項目管理人才庫建設

朱玲 湖北省電力勘測設計院有限公司

一、項目背景

在政府大力開發基礎工程設施的背景下，公司制定了由設計咨詢向營銷工程轉型的發展戰略，未來定位為工程咨詢公司。由于公司原有人才大部分為設計類人才，在轉型過程中，面臨著項目與營銷方面的勝任人才不足，需要加強后備培養等迫切問題，急需通過人才盤點建立人才庫，提出關鍵人才的評價標準。本次項目以項目管理序列人才入手，提出了各序列的人才標準和入庫流程，通過開展意愿度調研及分析、開展人才評價與篩選入庫，確保方案落地實施。

二、人才庫建設思路及工具方法

（一）建設思路

（二）提煉指標的工具方法

根據項目各個階段的主要工作和工作成果要求提煉；

根據項目方面目前各個崗位的實際開展工作、目前實際的履職情況來提煉；

根據各個崗位的目前崗位說明書中的任職資格規定和職能規定來提煉；

根據訪談中對實際在崗者、管理者、利益相關者等進行詢問，從中提煉相關指標；

根據外部對標、行業標桿中認為好的項目和營銷序列人員應該具備的指標；

根據目前本單位的標桿、優勢人員的真實事例和外部優秀人員的事例等進行提煉。

三、提煉后的各類型指標結論

通過未來工作的要求、崗位工作的特點、人員現狀的分析等，最終從六個角度提煉出對各類崗位的評價指標。

第一類指標：基礎類指標。指的是變動周期較長、穩定性較高、體現基礎硬性要求的指標，例如學歷、專業、司齡等。用來解決人員剛入職就能分類、人數較多時快速篩選劃分等級等問題。

第二類指標：動態類指標。指的是變動周期較短，可以及時更新，體現動態發展的指標，例如績效考核、學術論文、參與培訓、上級表揚或懲罰等。解決動態信息變動、人員通過努力不斷進步、給大家以調整空間的問題，避免僅僅通過基礎指標無法拉開差距的問題。這樣，每個干部員工都有機會得到更高的積分、也會因為失誤導致減分，實現動態管理、實時更新，對人員的評價更準確。

第三類指標：軟素質類指標。指的是個人的能力、素質，體現工作中的態度與能力。例如主動性、責任心、溝通意識、統籌規劃能力等。解決已滿足硬性條件后是否可以繼續進行培養、選拔等問題。

在明確了指標之后，進行量化賦值，采取積分制進行評價篩選。量化賦分時，根據不同序列的特點、不同崗位的要求，及公司未來對本崗位的期望設置不同的權重。例如對于項目經理方面，選拔時首先關注是否有項目方面的工作經歷，而對于專業、學術論文等，處于次要位置，因此賦分時會有所側重。通過類似的分析，進行初步的賦分。之后將實際人員的信息帶入計算，通過實際人員的工作評價和反饋，進行二次微調，確定最終成果。

四、設計人才庫的運行體系

對于人才庫的運行體系，包括了入庫流程和操作方法、人才入庫后的分類、人才使用的方法、以及人才庫的維護機制。

首先，入庫使用積分制，通過員工對基礎類指標和動態指標的自評來開展申請。人力資源部使用基礎類指標確定自評的標準、自評的達標線。達到及格線要求即可。為體現不同崗位的特點和素質，人才庫積分不劃分具體排名，

其次，人才入庫后，根據不同序列的要求、人才的發展方向，歸入不同的子庫中，例如同樣是加入項目序列，具備“達到積分XX以上，至少在項目中擔任過1次施工經理的經驗”，歸入項目經理的人才庫；只符合“XX分以上；至少完整地參與過一次項目，并擔任過現場具體職責”的標準，歸入施工經理的后備人才庫。

再次，對于不同的人才，根據各自的短板（例如在積分中體現出的低分項），判斷哪些人員需要加強經驗，哪些人員需要培訓等，針對性通過后期的輪崗、培訓等工作，開展后備人才培養。對于已經符合要求的人才，一方面直接使用，可以作為培訓師、作為對應崗位的后備選擇，另一方面要不斷提升，提升相應的項目管理能力。

此外，在人才使用時，按照“評聘分開”的原則，避免認為只要加入人才庫就是“人才”，就可以被選拔任用。要根據崗位的具體要求來判斷，在庫人才中，什么樣的人才適合對應崗位。例如當接到某個項目時，根據項目的特點（如金額大小、是否屬于創新性、業主特點、專業類型等），判斷哪些后備人才符合要求，挑選出幾人后，分別對應這些人才的基本信息、多方評議、以往項目經驗等，依次面談確定人選，確保人崗匹配。

最后，人才庫是需要不斷維護、需要其他管理措施配合的一項工作。包括人才入庫后的培訓、信息更新、相關知識沉淀、定期選拔新入人才、對庫中人才進行定期復核淘汰等，都屬于維護的措施。在配套措施方面，項目組提出晉升通道、定期開展人員評價、對惡意評價或者故意隱瞞真實信息的懲罰機制等。