提升房地產集團付款計劃準確性的措施探討

陳鎮欽

（杭州開元物產集團有限公司，浙江 杭州 311200）

目前大型房地產集團對下屬區域、項目成員單位的資金管理，往往采用集中管理模式，將下屬區域、項目成員單位的閑置資金歸集至集團總部進行統籌調配，確保資金在集團內部得到最高效的流轉和利用。

房地產集團資金越集中，對資金計劃的準確性要求就越高。然而，很多企業資金計劃執行的過程中，普遍存在實際執行情況與計劃差異過大的問題，特別是付款計劃方面。本文將從資金計劃不準確帶來的不利影響、導致付款計劃不準確的主要原因，以及如何提升付款計劃準確性的措施等幾個方面進行探討。

一、付款計劃不準確的表現及其消極影響

房地產集團付款計劃不準確，導致計劃執行存在大額偏差，主要包括以下兩種情況：

（一）實際付款超過資金計劃，即資金缺口

實際付款遠超計劃數，導致出現大額資金缺口。在計劃編制時未充分考慮大額支出，或者計劃信息未得到計劃匯總部門的有效記錄（尤其是拍地、大額稅款（土增稅、企業所得稅等）、大額工程款及銀行貸款還款等），將導致大額資金缺口，而大額資金缺口的出現往往會給房地產企業帶來非常消極的影響：

1．資金缺口若無法及時得到填補，情況嚴重的會影響企業正常經營，進而可能導致施工方、銀行、合作方等相關單位對該企業的持續經營能力產生疑慮，甚至會觸發在建工程停工、銀行提前收貸、合作方取消合作等信譽危機。

2．資金缺口若從股東或者關聯單位進行緊急融資彌補，將影響股東或者關聯單位正常的資金安排，甚至錯失項目投資機會。

3．資金缺口若從外部機構進行緊急融資，不利于融資對價、融資條件等的談判，可能導致融資成本陡增，增加財務風險，并且，如果產生資金缺口的信息在尋求外部緊急融資的環節發生泄漏，還可能引發不必要的信譽危機。

（二）實際付款小于資金計劃，即資金閑置

付款計劃多報而實際未執行，將導致資金閑置。當資金計劃編制部門，將計劃編制流于形式，或未按照合同約定及時評估工程量、未將符合付款條件的用款及時進行審批，甚至出現未跟相關方溝通確認準確付款金額，而是通過拍腦袋，隨意預估上報大額付款，最終導致付款計劃遠超實際支用。

1．資金閑置導致資金收益減少。為了保障付款計劃，確保資金投資期限與付款節奏匹配，企業一般將短期理財從定期形式調整為活期理財或者通知存款，雖然保證了資金的流動性，但理財收益率相對定期理財更低。

2．大額資金閑置還會影響到企業項目投資決策。企業進行互斥項目選擇，常因資金資源不足而放棄了更好的項目投資機會，導致企業或提供資金的股東等單位戰略利益受損。

3．為了應對大額付款，企業會動用儲備的流動性貸款額度，用于支持臨時性經營現金需求。而計劃若大大超過實際用款，將會導致企業申請過多授信，不僅需承擔額外的資金成本，甚至對企業的再融資產生負面效應。

二、付款計劃不準確的原因分析

（一）未在集團層面建立資金計劃管理部門或未能完善賦權

1．從組織架構層面來分析，未在集團層面建立資金計劃管理部門，配置專業人員負責資金計劃管理，統籌整個集團資金計劃的編制、執行及監督考核，是導致計劃偏差率大的主要原因之一。

2．未從整個集團組織架構設計的層面，明確集團資金計劃管理部門對各下屬成員單位在專業條線上的直接管理，未能給資金計劃管理部門足夠的權限來統籌安排相應管理工作，導致無法確保各項目在資金計劃編制上的標準統一性及計劃準確性。

（二）資金計劃在各個部門間銜接不暢

資金計劃貫穿整個項目周期，涉及項目運營的各流程、各部門和各環節，并非僅僅涉及企業財務部門，計劃的形成需要公司各相關部門通力合作，密切配合，提供真實、詳細的編制依據。僅憑企業財務部門單兵作戰，是無法對項目包括設計變更、工程物資、施工進展及涉訴糾紛等狀況做到完全掌握的。專業條線的有效配合的缺失，將導致資金計劃編制的準確性和執行有效性大打折扣。

（三）資金計劃的執行缺少完善的考核、控制及分析機制

資金計劃執行需有相應的考核機制，且需要嚴格執行，否則很難將資金計劃執行到位，計劃本身就會流于形式。

資金計劃也需要進行過程中控制，盡量杜絕事后控制，且需要對適用事后控制的原因和范圍事先在管理制度中明確規定，不能無限制地允許特殊情況頻繁出現，避免一旦出現事后控制，所有偏差都可以找到“合理”的理由，否則，計劃偏差率的考核的意義就不復存在。

而每個工作周期結束，都需要對導致計劃執行偏差原因進行分析，并從根源上去解決問題，避免由同一原因導致的偏差重復出現，從根本上實現管理目的。

三、提升付款計劃準確性的建議

（一）設立兩級計劃管理體系，落實人員配置

集團資金計劃管理應設置兩個層級，即集團對總部各部門資金計劃的管理和集團對項目公司的資金計劃管理。從制度安排與機制設計層面，加強集團對項目公司資金計劃的管理，監督項目公司資金計劃的報送及執行管控，提升資金計劃管理的效率。

組建高效運行的資金計劃管理統籌領導及工作小組。集團層面由資金負責人、財務負責人、各單位財務負責人組成；各單位層面由單位總經理、財務負責人、其他部門負責人組成。確保組織架構和人員配置的健全，保證資金計劃管理措施落實到位，在集團層面統一計劃編制模板的基礎上，匯總審核各單位、各業務條線的資金收支計劃，確保計劃的準確性及完整性。

加強對資金計劃的管理，編制計劃時應將企業投資部門、工程部門、營銷部門、開發部門等各職能統一起來，圍繞企業涉及的各個項目的投資計劃、工程進度、回款計劃、融資計劃、開發報建計劃等編制切合實際的資金計劃，并完成企業年度、月度乃至周的資金計劃，確保可以合理高效地執行資金計劃。

（二）建設信息系統以推進集中支付，從技術上確保只能有計劃才付款，樹立計劃管控典型，提升全員計劃管理意識

集團通過制度規定采取集中付款，并建設支持銀企直連的資金支付系統，禁止非銀企直連渠道的付款并將該渠道的支付工具上收（例如網銀審核盾、支付密碼器等），將資金支付系統的付款操作的審批流程進行細化，并將最終出款審批權限放在集團層面，從技術層面上確保下屬單位無法自行付款，只能接受并遵守集團制定的付款管控措施。

選取付款計劃執行準確度高的優秀單位作為典型，將其經驗進行總結，形成書面材料發送其他單位組織進行學習并反饋學習效果，讓各單位各部門與資金計劃制定、報送相關的人員逐漸形成計劃付款的意識和習慣。

（三）建立資金計劃管理考核機制，完善獎懲措施

資金計劃管理運行是否高效，資金計劃執行是否到位重在考核。建立考核機制最重要的是設計科學的考核指標，綜合考慮影響資金計劃執行的風險因素并對相應的風險因素設置權重，以量化的方式來提升資金計劃管理水平。

從集團層面建立對各下屬單位總經理的月度考核指標，采取定性與定量相結合的原則。從定性方面，除了由集團統籌安排的付款導致的計劃執行偏差，允許從考核數據中剔除，其他原因導致的偏差，原則上都不能從考核數據中剔除；從定量方面，對計劃執行偏差率設置量化的考核打分指標，通過獎罰引導計劃偏差率降低至可接受范圍，例如將偏差率控制在5%以內，獎勵20%績效分數，偏差率大于5%，每超過5%扣20%績效分數，扣光為止；

各下屬單位總經理設置對各部門負責人報送計劃準確性的考核指標，讓考核真正落實到每個參與制定計劃的人身上，促進各部門對資金計劃考核要認真對待，認真分析，從計劃需求部門的源頭上確保資金計劃的準確性。

四、結束語

降低付款計劃執行偏差率是房地產集團提升資金管理效能的一個重要著力點。不論處于哪個發展階段的房地產集團，都應從資金管理體制、管控措施、保障措施等三個方面進行豐富并完善，實現既控制資金流動性風險，又提高資金計劃準確性及收益率，為項目平穩運行提供足夠的支撐和保障。