談W煤電一體化項目風險的 成因及防控策略

王小鳳

（神華神東電力有限責任公司，陜西 榆林 719300）

一、W煤電一體化項目概況及風險現狀

（一）W煤電一體化項目概況

A能源集團是中國最大的一次能源供應商，是全球最大的煤炭生產公司與火電發電公司。W煤電一體化項目是A集團下屬的一個子公司，設立于2005年6月。電廠2012年9月、煤礦2014年7月正式投入運營。2015年電廠核準、2018年煤礦核準；項目建設期注入資本11.4億元。截至2019年6月底，資產負債率90.74%，累計虧損8.44億元。

（二）W煤電一體化項目風險現狀

1．資產負債質量

從資產結構分析，流動資產僅占約1.79%，資產的流動性和變現能力較弱，加之占比98.21%的非流動性資產收益水平較低，屬于典型的風險型資產負債結構。同時，項目投產以來，先后投資3.3億元進行超低排放改造、周轉房建設及繳納煤礦采礦權價款，進一步加重了資金壓力和固定成本負擔。在能源行業普遍不景氣的環境下，這種類型的資產負債結構存在較大的資金風險。

從資金來源分析，外部金融機構貸款11.38億元，占貸款總額的36.62%，集團內部貸款19.7億元，占貸款總額的63.38%，拖欠往來款11.47億元，占比24.46%。在調整產業結構或資金市場趨緊時，公司面臨資金斷鏈風險。

從負債結構分析，短期貸款占11.09%，長期貸款占55.19%，流動性負債占43.44%，存在短貸長投、基建用款占用流動資金的風險。隨著貸款逐漸到期，拖欠的工程款長期未結算，還貸壓力沉重、法律訴訟風險急劇上升。

2．項目經營情況

從歷年的經營情況統計結果分析，項目盈利能力長期未達預期，持續虧損經營。一是電廠處于電網末端送出受限，年平均利用小時僅為3000小時左右，同時受區域增長影響，盈利能力逐年下降；二是煤礦設計產能500萬噸/年，遠大于實際年產煤量130萬噸/年，大馬拉小車，煤炭噸煤成本一度高達202元/噸，效益預期無法實現；三是從運營成本結構分析固定成本負擔沉重。其中：發電折舊及攤銷占運營總成本的23.35%；利息支出占比17.19%；人工及外委費用占比13.37%；燃煤費占比21.24%；其他生產消耗占比24.39%。除了無法壓降的折舊及財務費用、不能大幅壓縮的人工成本以及自產自用的燃煤費，可供降本增效、內部挖潛的成本費用空間有限，減虧扭虧任務艱巨。

3．現金流量情況

從公司的凈現金流分析，銷售收入逐年降低，受持續虧損經營影響，公司經營性現金流嚴重不足，無法滿足基建期資金缺口、還本付息和后續技改投入的投資性需求，只能依靠籌資性現金流彌補，一方面新增債務有增無減，財務負擔日益沉重，另一方面受宏觀調控銀根緊縮影響，籌資能力喪失，公司運營舉步維艱。該公司已無法對外融資，到期貸款、對外欠款無法落實還款來源，節能環保項目改造、煤礦升級達產由于資金原因無法實施，企業面臨較大的運營風險。

二、W煤電一體化項目風險成因

（一）可行性研究不足

投資決策和審批過程存在隨意性、主觀性、盲目性，對經濟可行性的論證不夠重視，為了爭上項目，把可行性研究報告做成“可批性報告”。項目建成后如果外部經營環境發生重大變化，電量下降、固定成本上升，一旦虧損經營，資本金投資回報、還本付息無法保證，形成惡性循環后就陷入了進退兩難的困境。該項目發電設計年利用小時5500小時，發電標煤耗310克，年平均凈利潤8882萬元；煤礦年產量500萬噸，單位成本113元，年平均凈利潤18476萬元。按目前的投資測算，發電利用小時需達到7000小時左右、煤礦產銷量達300萬噸以上才難以維持盈虧持平。

（二）單位造價過高

電廠單位造價超過4000元/萬千瓦、煤礦超過700元/噸，在這兩個行業就算非常高的標準了，但該項目比上述標準還超出投資近4億元（煤礦產能按300萬噸計算），后續又發生技改投入4.3億元，僅這兩項增加的投資，每年影響運營折舊、利息支出至少8000萬元。

（三）財務戰略激進

由于項目先建設后核準，無法獲得正規的項目籌資渠道和穩健的資金來源，東拼西湊，采取過度負債投資、短貸長投、墊資建設等激進的籌資策略，導致項目資金結構長期失衡，為后續生產運營埋下隱患。隨著國家對煤電行業限貸政策實施，上述弊端凸顯，貸款集中到期，既無法展期，也無法續貸，基建尾款無法落實資金來源，企業財務風險急劇升高。項目按概算投資應配備項目資本金12.04億元，實際只投入9.1億元，導致投產后每年僅財務費用增加約1500萬元。

（四）資源配置失衡

項目在實施過程中邊設計、邊施工、邊改造、邊核準，煤礦先后有90萬噸/年、130萬噸/年、500萬噸/年多個版本，建設方案幾經調整；擴張性投資、改善性投資、非生產性投資不斷增加，使得企業資產負擔日益沉重，最終導致大馬拉小車，資源配置浪費。電廠造價每增加100元/萬千瓦，需增加總投資7000萬元，投產后每年將增加財務費用、折舊約700萬元，需要在運營期內長期背負發電成本2.5厘/度，直接決定了后續競爭能力。

（五）競爭意識不強

項目建成投運以來，煤礦產能長期閑置，僅僅以滿足內部供應為目標，既未主動開拓外銷煤市場改善自身現金流，也沒有充分提高設備的使用效率，依靠增產多銷攤薄生產成本，追求最大的邊際效益。該公司電費結算收入是其經營性現金的主要來源，一旦發電業務受阻，外銷煤市場不能有效補充，隨時有可能陷入無米下鍋的境地。

三、W煤電一體化項目風險防控策略及建議

“追求利潤、創造價值、持續運營、回報股東”是企業永恒的追求。項目建成投產后，一是要保證還本付息來源。正常的項目取得核準，銀行經過評估，為項目提供12-15年期限的基建貸款（寬限期2-3年），投產后每年需按季支付利息1.5億元、分兩次還本2.2億元以上，只有正常經營、有盈利能力的企業才能實現上述目標；二是要保證回報股東。股東投入資本金12億元，按國資委考核EVA的標準，資本回報率要達到5.5%，每年需實現凈利潤0.66億元（利潤0.88億元），在目前虧損經營的情況下，創造價值、回報股東的目標難以實現；三是要保證持續經營。企業要正常運營中，需要不間斷地創造利潤和經營性現金持續流入，該公司每年經營性凈現流要不低于4.3億元時，才能實現持續經營這一目標。只有做到上述三個保證，企業才能穩健成長、健康運營，才有一定的抵御風險能力。

為有效地實現企業風險管理的目的，在識別風險的基礎上，必須要采取適當的風險控制策略以達到風險損失最小化的目標。針對W煤電一體化項目的風險，應主要從以下管控角度防范該企業風險。

（一）加強基建項目管理，防止缺血建設

一是完善投資決策機制與投資計劃管理，堅持投資服務于發展戰略；二是提高可行性研究能力和水平，加強外部專家隊伍建設，充分論證投資方案；三是健全投資項目管理制度，規范投資項目事前評估、事中控制、事后評價的工作程序和標準；四是加強投資項目執行力度和過程監控，建立和完善投資項目預警監控機制和項目后評價機制；五是嚴格控制項目投資，做好資金籌措方案。基建技改項目，在手續完備的前提下，資金來源沒有落實到位一律不得開工，要杜絕東拆西補、短貸長投、施工單位墊資等釣魚投資。

（二）高度重視資金統籌，提高造血功能

一是加強企業財務運行狀況分析，跟蹤現金流變動，強化對成本費用、資金平衡和籌融資的管理，制定現金、優質流動性資產等多級流動性儲備體系；二是拓展融資渠道，優化債務結構；三是加強應收賬款與存貨的清收和管理，防范賬款回收風險；四是做好資金統籌規劃和全過程管控，加強帶息負債指標的年度預算管理，合理控制基建投資規模和技改項目。

（三）持續提升運營質量，控制輸血行為

一是積極主動開拓市場，努力提高市場份額，多發增產快銷，追求邊際效應，為保證現金穩定流入和攤薄單位成本創造條件；二是積極轉變觀念，樹立堤外損失堤內補的經營意識，通過推行全面預算、班組核算、全員績效、標準定額、兩金控制等精益化管理手段，持續提升各項經濟技術指標在行業內的核心競爭優勢，真正將“成本領先、價值創造”融入日常經營管理工作；三是密切跟蹤研究市場供需、價格變化情況，及時調整生產運行策略，完善動態價格調整機制，為生產經營、投資決策提供支持；四是加強采購管理，提高市場議價能力和資源保障能力，從源頭控制存貨占用，壓縮關鍵項目的成本消耗和浪費。

四、結束語

煤電一體化項目是A集團具有核心競爭力的優勢產業，也是火電企業解決煤電矛盾的主要手段之一，其可以提高火電企業的抗風險能力，將煤炭價格上漲帶來的問題內部化，同時煤電一體化也有諸多經營風險。本文結合風險管理理論，以A集團下屬子公司W煤電一體化項目為例，對其存在的風險進行了分析，并提出了規避策略進行風險防控。助力A集團通過充分挖掘煤電一體化高度關聯優勢和價值創造潛力，在電廠、煤礦之間實施煤來電去、水來汽去、煤來灰去等方面的發展戰略，通過充分發掘煤電一體化優勢，推進煤電一體化深度融合、優勢互補，進一步提高企業市場競爭力和抗風險能力。