新形勢下企業業財融合存在的問題分析

葉思聰

（信陽師范學院商學院，河南 信陽 464000）

一、引言

在現代企業業務模式不斷創新、經濟活動性質越來越復雜的背景下，財務管理理念和方法也在不斷轉變。財務部門的職能早已不再局限于會計核算和現金收支管理，而是在戰略決策和經濟活動組織、籌劃過程中起到了越來越大的作用。而業財融合就是企業財務管理職能的轉化過程，通過優化業務流程讓財務管理介入各個經營環節，幫助企業有效控制經營風險和成本，直接參與價值創造過程。

二、業財融合的意義及作用

（一）適應復雜的經營環境

隨著現代企業投融資模式的復雜化，影響經營目標落實和企業資產安全的因素越來越多、作用機制日益復雜。要想順利達成既定的盈利目標、有效防范經營風險，企業管理層必須對外部環境和內在經營狀況有正確的認知，才能做出最合理的決策。而實現業財融合可以將財務管理前置于經濟活動規劃設計、執行過程，發揮財務部門各崗位人員在成本分析等方面的專業優勢，預測投資前景和論證相關工作計劃的可行性，評價經營計劃的執行效果，促進企業戰略資源的合理配置。因此，通過業財融合可以讓企業對內外部經營環境變化做出準確預判，有效控制各種不利因素的影響。

（二）決策支持

在業財融合的管理模式下，參與企業經營決策是財務部門的重要職能，通過引入管理會計理念和運用風險評估等管理工具，可以為企業制定戰略規劃、確定投融資項目實施方案提供全面的信息支持[1]。首先，業財融合讓財務管理人員可以介入所有業務流程，實時掌握財務、業務數據，分析相關決策或資源配置方案的合理性，在合同管理、采購計劃制定和執行等關鍵環節行使監督職能，并且就具體問題提供合理建議；其次，業財融合的管理模式把財務管理提升到了戰略高度，讓財務部門主管人員可以參與最高管理層的決策過程，運用財務分析、審計和風險評估等工作成果支持企業的戰略決策。

（三）強化內部控制

實現業財融合有助于強化對企業經濟活動過程的監督，建立更科學的績效考評體系，讓財務部門對各項經營計劃執行成果、預算計劃執行情況做出公正評價，動態考核相關部門、個人的績效。因此，在業財融合的經營管理模式下，可以對企業的經濟活動實施全過程的監督、約束和引導，通過實行全面預算管理強化企業的內部控制機制。

三、制約業財融合進程的主要因素

（一）對財務管理職能的認知

推進業財融合意味著改變財務管理職能，要求企業管理者賦予財務部門參與經濟活動規劃制定和企業業務活動的管理。但大部分企業受到傳統財務管理觀念的影響非常深刻，雖然根據業財融合的現代企業財務管理理論改進了財務管理制度，但在意識層面依然把財務管理定位為會計信息處理、資金收支管理，沒有對推動財務和業務部門的合作給予行動上的支持[2]。此外，企業員工也對業財融合理念欠缺正確認知，導致部門間缺乏有效溝通，難以形成業務和財務部門之間的協同。

（二）業財部門間的溝通協作

業務與財務部門之間保持溝通是實現業財融合的前提，但由于銷售、產品開發等業務部門和財務部門的工作性質截然不同，導致二者之間很難就具體經營活動進行順利交流和實現合作[3]。體現為財務管理人員不了解業務部門的操作流程，無法有效介入并達到控制成本、防控風險的目的。而業務人員則欠缺財務管理和風險防控常識，在簽訂經濟合同、獲取票據等環節只關注業務指標能否達成，影響了企業業財融合規劃的實施效果。

（三）人才結構

業財融合管理模式下財務管理職能、工作方法和內容都會發生巨大變化，財務部門的崗位設置也會有所不同。所以，要求企業有與之相匹配的人才結構，才能實現業務、財務管理的一體化，有效控制企業的所有經濟活動過程。但近年來推動財務管理轉型和業財融合已經成了大部分企業的共識，導致優質管理會計人才供需失衡，能夠勝任財務戰略管理并幫助企業實現業財融合的高端人才稀缺，制約了業財融合進程。

（四）績效考評與激勵機制

完善的績效考評和激勵機制有助于促成企業內部部門間的廣泛協同，確保全面預算管理等財務管理措施順利實施，幫助企業落實戰略規劃、實現經營目標。但績效考核指標和標準體系的構建難度相對較大，大多數企業尚未建立起可以全面反映經濟活動成果的部門和個人績效考評體系。既無法有效監督和約束各部門的業務活動，也難以設定和執行合理的激勵機制，不利于形成企業內部相互協作和制約的關系。

（五）財務管理信息化建設

實現信息化管理可以促進成本分析等財務戰略管理工具的運用，為財務管理轉型提供必要的技術支持。并且通過構建信息化的管理平臺，讓財務管理部門可以建立和業務部門的信息交流，實現對所有業務流程的監督和控制。而目前的企業信息化管理系統功能大多有待完善，數據庫構建、財務管理軟件的開發都無法滿足業財溝通協作的要求[4]。而且由于企業會計崗位人員信息技術應用能力欠佳，現有系統的很多功能都沒有被有效利用，信息匯總和處理的方法還停留在電算化階段。

四、推進業財融合的有效對策

（一）轉變管理理念

改變對財務管理職能的認知是促進業財融合的前提，針對目前企業上下財務管理觀念保守、欠缺風險防控和戰略管理意識的狀況，必須從轉變高層的管理理念著手，通過學習現代企業財務管理理論、借鑒同業的成功模式，做好財務管理轉型的組織和協調工作。一方面為升級財務管理體系、實施財務戰略管理提供足夠支持，優化組織結構并合理設置相關崗位；另一方面強化對員工的教育和培訓，使之了解業財融合理念，適應業財融合模式下工作方式，為開展風險防控等工作創造理想的內部環境。

（二）重構業務流程與財務管理體系

為了順利地將財務管理融入各業務流程，企業必須對現有財務管理體系進行升級和重構，依據業財融合要求增設成本分析等管理會計崗位，讓財務管理人員可以介入到采購、市場營銷等業務領域，參與相關計劃的制定并監控其執行進程。此外，為了精準控制企業的經營風險并保持競爭力，必須要整合和分析所有業務流程，明確其中的關鍵節點并圍繞其制定財務管理制度，形成對經濟合同管理、費用支出等環節的全面監控，通過實施全面預算管理動態分析和防控各類風險，實現業務和財務部門的緊密協同。

（三）優化人才結構

針對財務戰略管理人才稀缺、人才結構失衡的問題，企業應通過強化內部培訓的方式逐步解決。首先，基于對新的財務管理體系中各崗位人才需求的分析，結合已有員工的專業背景和學習能力重新分配崗位。在重點崗位上任用有良好發展潛力的人員，并且為其制定培訓計劃，使之逐漸成長為符合現代企業財務管理需求的高品質人才[5]；其次，改進財務管理部門的制度體系，激勵員工通過自學獲取相關崗位的任職資質，提升財務部門員工的整體素養。此外，企業應關注財務管理專業人才市場，適時引入契合業財融合需要的人才，逐步提升財務管理水平。

（四）完善績效考評與激勵機制

為了有效約束、監督各部門和崗位人員的行為，讓所有員工都積極參與財務內部控制活動，必須結合企業的業務結構和經濟活動特征完善績效考評機制。首先，財務管理人員應通過完善全面預算管理機制優化相關指標體系，把預算指標落實情況納入員工和部門的績效考核標準[6]。讓不同部門的績效考評結果具有橫向的可比性，為合理設置和執行激勵措施創造條件。其次，基于預算管理和績效考核指標體系的完善，強化對企業各業務流程的監督，動態分析各項工作計劃的執行效果，在必要時提出有效的改進措施，達到控制風險和實現既定經營目標的目的。

（五）推進財務管理信息化建設

財務管理信息化是運用各類專業管理工具、構建企業內部信息交流機制的前提，針對目前ERP系統功能不夠完善、財務管理信息化系統不健全的問題，可以從統一各部門數據統計口徑和信息傳輸標準著手，改變部門間無法在線共享信息的狀況。在此基礎上著手構建財務管理共享平臺，完善財務和業務管理數據庫，實現對企業所有經營環節信息的適時匯總、分析，把財務管理延伸到各部門的日常經營活動中。實現對費用發生、合同簽訂和執行、現金收支狀況的集中監督和控制，動態優化企業的投融資規劃和資源配置，從戰略層面保障經濟活動規劃的順利實施，讓企業在同業中保持有利競爭位置。

五、結束語

業財融合是對企業管理體系的全面改造，也是財務管理職能升級和轉型的過程。對于當前企業在推進業財融合時出現的各類問題，應對照相關理論分析原因，進而找到有效應對策略，逐步落實業財融合規劃。