集團公司資金管理模式分析

侯傳德

一、集團公司資金管理的必要性

集團公司重視資金管理有助于推動管理變革，實現業財融合，發揮財務與業務的合力作用，提升管理效益。集團公司擬訂科學合理的資金使用計劃，并對資金的使用效益進行分析，可以在一定程度上保障資金活動的可行性和效益性，推動業務從效益角度整合集團公司人、財、物等資源，達到降本增效的目的。資金管理制度是集團公司內部財務制度的核心內容，為財務收支活動提供衡量標準和管理依據，其目的是在保證資金安全完整的情況下，既滿足日常運營過程中對資金的需求，又盡可能提高資金的使用效益。集團公司財務管理活動的本質是管理資金的循環和流轉過程，要確保資金合理利用，就應重視資金“如何用、用到哪里、用多少”，即要求集團公司在使用資金時要制訂合理的計劃，分析成本的效益性、可行性、風險性，以盡可能地將風險控制在合理范圍內。集團公司科學管理資金，可以為資金流轉提供一個良好的環境，便于實時掌握現金流情況，明晰資金動向，據此準確分析企業的經營狀況和財務情況，為科學決策提供依據。

二、集團公司資金管理中存在的問題

（一）資金管理意識不強

越來越多的集團公司實施資金集中管理，由集團總部統一調度、管理和運用資金，從集團整體的視角對資金資源進行整合和宏觀分配，以提升公司資金利用價值。然而有部分集團公司對于資金集中管理認識不足，認為資金集中管理會降低資金調度、流轉效率，如果實行資金集中管理，則意味著集團公司所有的資金收支活動都要經過集團賬戶，資金調撥也必須執行嚴格的資金支付審批程序，只有經總部審批通過方能調度資金，由此導致資金無法及時撥付到位，可能對子公司的經營活動和戰略決策產生影響，因而一些管理人員的響應度和配合度不夠。

（二）缺乏健全的資金管理制度體系

雖然大部分集團公司都會制定資金管理制度，制訂資金使用計劃和各項費用開支計劃，但卻不注重按照計劃管控資金，由此導致制度和計劃的可操作性不強，被束之高閣，同時，實際執行與計劃相背離，造成企業資金管理過于盲目，降低了企業資金運轉效率。此外，資金流轉的內控制度形式化，集團公司傳統的資金管理主要針對的是事后核算，對已經發生的生產經營活動進行客觀反映和監督，但是隨著市場經濟的發展，企業管理層更加注重分析和追蹤企業的支出、成本、收益的來源，這就要求企業資金管理從事前計劃、事中控制、事后核算三個方面展開。但部分集團公司設計資金管理制度時，往往不能從全面性出發來設計完善的資金管理制度。

三、集團公司資金管理的有效對策

（一）優化資金集中管理組織體系，明確崗位權責

集團公司應健全資金管理組織體系。首先，可以成立內部資金管理領導小組，分別由總經理和財務總監任組長和副組長，其他相關部門負責人為小組成員，資金管理領導小組主要負責審定集團公司的資金管理辦法，并研究貸款結算、資金籌集、月度資金安排等相關工作，對集團公司各部門的月度資金預算進行平衡；定期召開月度資金預算例會，由各部門負責人根據各自的分工分別匯報月度預算資金使用情況及使用效果，并提出預算資金使用中存在的問題［1］。其次，集團公司應將財務部門作為資金管理的第一責任部門，由財務部門對集團公司的資金歸集、撥付、結算等進行管控，對企業賬戶和銀行賬戶進行審批，對資金預算編制、預算執行進行監督審查。

（二）重視提升資金管理人員的專業水平，建立長效培訓機制

集團資金管理應從兩方面做起：一方面，加大企業文化宣傳力度，將資金管理理念和企業文化相融合，培養全員“勤儉節約、降本增效”的資金高效利用意識，認識到資金管理的必要性和重要性，使員工將資金管理內化于心、外化于行。企業文化具有一定的凝聚力和導向作用，可以增強員工的使命感和責任感。此外，集團公司應建立長效的人才培訓機制，企業現代化管理需要綜合型、專業型的管理人才，沒有完善的人才培訓機制，當某一崗位人員離崗、調崗時，就無法及時快速補充新的具備熟練經驗的人才，容易使資金管理工作出現斷層，因此企業應不斷優化資金管理人才培訓機制，從資金管理思維塑造、資金管理方法訓練、資金管理風險防范三方面入手培養專業的資金管理人才，同時實現A/B崗制，保障資金管理的持續性。

（三）健全資金管理保障體系

首先，科學管理投資資金，集團公司可以采用投資驗證法，可以在投資前對所要投資的項目進行全面評估，預測是否具備投資價值，是否具有可收益性，在投資評估分析后，風險相對較小或者風險在可承受范圍內，則可以進行投資；集團公司不能盲目投資，避免投資失利。其次，健全投資管理制度，集團公司在投資決策時，可以召開分析會議，邀請專家學者作為投資顧問參與進來，以確保投資的科學性，從嚴管控集團公司資金收支活動，實現資金效益最大化。

（四）建立資金中心

集團公司建立資金中心，可以集中管理資金，實時掌握集團內部資金流向和動態，防范資金風險。可以在總部設立資金中心，在各子公司建立資金分部，將集團公司的所有現金流入統一歸資金中心負責，對于各子公司的資金撥付由集團資金中心統一調度，資金中心的現金運行消息要及時向總經理匯報，對于需要撥付的資金，應在總經理發出調度指令后，由資金中心執行資金撥付業務［2］。此外，資金中心還要對各子公司的資金需求情況進行調劑、審批，對現金預算進行監督，并結合資金中心的現金流情況，制定操作性強的現金管理制度，以確保收支相對平衡。各子公司建立的資金分部要負責對現金流入、流出進行分析、匯總，同時要做好賬戶管理、對外結算、對內轉賬等業務，及時反饋預算執行效果。集團公司建立資金中心，要明確權責和職能，要求由資金中心統一負責現金結算，對企業資金進行跨地域集中管理，實時掌握資金流向，確保資金利用的科學性。

（五）建立完善的績效考核體系

為保障集團公司資金管理成效，可以將資金管理與績效考核掛鉤，建立完善的績效考評體系［3］。對于集團公司管理層，可以將資金集中度作為一項考核指標，納入對管理層人員的考核中，根據資金集中度來考核評價人員的工作業績，并將其與薪資、福利等直接掛鉤，調動管理人員將資金管理落實在具體行動中。對于基層員工的考核，員工考核不僅要考核職務技能、執行力、工作效果等內容，還要考核工作計劃完成率、資金變動信息掌握及時度、審核資金預算、資金收支計劃的全面性和有效性、資金調度的有效性、資金使用情況分析、資金調撥的及時性和準確性等內容。

四、結語

在經濟新常態下，我國經濟面臨著轉型升級、產業結構調整，這預示著我國經濟逐漸由高速增長向高質量增長轉變，與此同時，在供給側結構性改革的推動下，也要求企業管理模式由粗放型向精細型轉變，更加注重發揮內部管理的效益驅動作用。作為集團公司，只有轉變過去粗放型的資金管理模式，才能實現企業的長效發展，要在市場競爭中占據優勢地位，擴大企業規模，就應重視科學化管理資金。通過加強資金精細化管理，對集團公司資金進行集中管控，統籌規劃，最優分配，可以實現資金利用價值最大化，為公司長遠發展助力。