基于管理會計的業財一體化建設實踐
——以H公司為例

任松濤（高級會計師）王婧（高級會計師）

（黃河小浪底水資源投資有限公司鄭州公用事業投資發展集團有限公司河南鄭州450000）

一、引言

進入21世紀以來，人工智能、區塊鏈、云計算、大數據等代表的新一代信息技術與經濟社會各領域、各行業融合創新，帶來了社會生態的巨大變化，也極大地沖擊了傳統財務工作。傳統財務工作“忙、慢、遠、小”的弊端日益顯現。許多企業開始以業財一體化為抓手，推動財務工作由核算型向管理型、戰略型轉變。

H公司成立于2009年4月，注冊資本35億元，經營范圍涵蓋水力發電、水利水電工程施工、旅游服務、酒店經營、房地產開發租賃與物業服務。經過多年發展，公司逐漸形成了以水力發電為主業，工程施工、房地產、旅游、酒店業務為支撐的多元化企業集團。H公司及其子公司所處的水力發電、工程施工、房產租賃、旅游服務、酒店經營均為市場充分競爭行業，被劃分為商業一類國有企業，按照市場化要求實行商業化運作，依法獨立自主開展生產經營活動，實現國有資本保值增值。隨著市場競爭的日益加劇，為了更好地支撐業務發展，H公司在推動財務轉型過程中，以業財一體化建設為契機，努力推進管理會計在企業中的應用，取得了較好的效果。

二、管理會計應用中存在的問題

《管理會計基本指引》明確指出，單位應用管理會計，應遵循融合性原則。管理會計應嵌入單位相關領域、層次、環節，以業務流程為基礎，利用管理會計工具方法，將財務和業務等有機融合。H公司高度重視管理會計應用工作，將管理會計工具方法應用于水電項目并購、預算管理、風險管理、績效管理等項工作中，取得了一定成效，但也存在較多問題，影響了管理會計工具方法的深入應用。

（一）業務和財務人員對業財一體化認識不到位

出于長期的思維慣性和工作慣性以及部門之間的獨立性，公司業務與財務的契合度不高。業務人員與財務人員中普遍存在著“活是干出來的，賬是算出來的”的錯誤認識，人為地將業務與財務對立了起來。在業務實施過程中，或是財務人員對水電、施工、租賃、旅游等業務缺乏深入的了解，能夠發現財務數據上的問題但不知道引起財務數據問題的真正業務原因，從而無法給業務部門提出針對性的建議；或是能夠發現問題并提出改進建議，但由于財務部門與業務部門缺乏充分的溝通，改進建議很難及時得到業務部門的響應和執行。最終結果就是財務與業務互相脫節，財務、業務數據難以得到有效利用，進一步拉大了業務與財務之間的距離。

（二）信息孤島現象明顯

H公司的財務管理、項目管理、人力資源管理、綜合管理均已上線了信息系統。但是各個信息系統之間沒有實現互通，信息孤島效應明顯。以財務信息系統為例，公司選用某品牌企業級網絡版財務軟件，子公司通過專線接入財務管理系統，構成了物理隔離的內網財務管理系統，實現了對各子公司財務數據的查詢和監控。在該系統下，H公司及所屬子公司的財務賬套呈現平行結構，各種財務數據平行分布在各核算單位，不能實現資金、營收、成本、利潤以及各業務板塊財務數據的實時抓取、整理和分析，嚴重制約了H公司整體財務工作效能的提升。同時，該系統封閉獨立，不能與公司綜合管理、項目管理、人力資源管理等信息系統進行數據交換和融合，與稅務、銀行等單位沒有外部接口，公司整體財務數據的融合程度和利用水平較低。

（三）預算管理應用效果亟待提升

H公司推行了全面預算管理，但是預算執行不能完全反映業務實際狀況，業財融合程度不高，影響了預算實施效果。主要表現在：預算編制的預見性不高，預算編制時對市場環境缺乏準確的判斷，經常受到預算外事件的影響而調整預算，預算的嚴肅性和剛性不足；預算指標的控制依靠人工進行，控制效率較低；在預算執行分析中，財務人員大部分時間消耗在統計、整理數據上，且所提供的數據分析不及時、滯后，不能滿足業務實際需求。

（四）績效考核導向作用發揮不夠充分

H公司雖然實行了年度績效考核，但仍存在績效考核指標設計不盡合理、績效考核效果未達預期等問題。主要表現在：業績考核針對性不強，考核指標統一化，沒有結合各子公司業務實際。隨著企業發展和市場形勢、生產經營目標的變化，現有考核出現了針對性不夠、與企業業務實際脫節的現象，不利于經營業績考核效果和考核導向作用的充分發揮，弱化了考核效果。此外，業績考核指標體系設計不盡合理，經營業績考核指標過多，主次不分，個別指標具體數據取得難度較大，且各項考核指標之間存在較強的關聯關系，考核指標體系設計不夠合理，影響了考核效果。

（五）財務人員結構不合理，整體水平偏低

從人員情況來看，將近50%的人為大專學歷，超過50%以上的人還沒有取得中級以上職稱，主要從事會計核算工作，人員知識層次較為單一，對新技能接受較慢，綜合素質不高，財務人員結構與能力的不合理，出現了“能干的越干越多，不能干的越干越少”甚至“鞭打快牛”的情況，影響了整個財務隊伍的士氣，降低了財務工作的效率和效果。

三、H公司業財一體化建設的做法

針對業財融合過程中出現的問題，H公司組織財務和業務部門人員進行了多次座談，并通過實地調研，結合公司實際，采取了多項有效措施，推動公司業財一體化建設。

（一）引入業財一體化平臺，打通各個信息系統

H公司選擇了國內知名公司的業財一體化信息平臺。該平臺借助云計算、移動應用、物聯網、大數據等新技術，建立一套以實際業務為基礎，以制度流程為手段，以全面預算管理、財務核算、資金結算為核心，統一資產管理，統一基礎數據，統一管控規則，統一業務流程，搭建標準化、可視化、可控化、集團化的業財一體化管理平臺，實現全公司制度流程化，流程表單化，表單信息化，信息移動化，有效提升管理水平和工作效率，提升核心競爭力。

業財一體化信息平臺的設計以戰略為引領，包含全面預算、財務核算、資金管理、報表合并、報賬、稅務服務等幾大系統，與工程項目、資產設備、人力資源等信息系統形成有效接口。具體詳見下頁圖1。

圖1 業財一體化平臺示意圖

通過建立以財務管理為核心的信息化管理系統，將預算、計劃、薪酬、采購、資產、支付、報銷等全部與財務資金有關的業務流程固化在信息系統中，將H公司及其子公司的業務、財務管理及生產運營信息進行有效集中管理，打破公司各職能管控領域和子公司之間業務管理的界限，打通各業務數據之間、各業務數據和財務數據之間的壁壘，實現所有業務的全鏈條數字化管理，實現業務數據、財務數據一體化管理，實現企業現金流、物流以及信息流的統一，最大程度上消除了信息孤島現象。

（二）優化會計組織架構，理順管理體系

根據公司業財一體化工作需要，調整了原有財務管理架構，建立財務管理科、會計核算中心和子公司業務財務三級財務管控體系，在不打破公司法人治理結構和業務審批職責、會計主體責任等條件下，合并子公司財務管理職能和機構。H公司財務資產部下的財務管理科，定位為戰略財務，負責研究財經政策、制定集團財務制度和業務流程、籌融資管理、資本運營監控、績效考核等。將原會計核算科改為會計核算中心，定位為共享財務，負責各級會計核算、資金管理。子公司財務仍設在各法人單位，定位為業務財務，負責會計原始憑證的收集掃描、上傳，負責預算編制與分析以及法人公司納稅申報、社保等工作，負責本公司會計業務的真實合法性。具體組織架構變動情況詳見圖2。

圖2 H公司會計組織架構變動情況

（三）建立健全管理制度，規范業財一體化工作

在業財一體化建設過程中，H公司財務資產部作為整個集團管理制度的制定者、優化者，牽頭組織有關職能部門和子公司對H公司各項經營活動進行診斷和評估，找出財務管理活動和業務流程中存在問題、薄弱點和關鍵控制點。根據診斷和評估，針對查找出的問題，特別是業財一體化信息平臺上線后的需要，補充和完善相應的財務管理制度和流程，推進制度和流程的標準化、精細化建設，實現業務流程的標準化、制度化、表單化。修訂完善資金管理制度、會計集中核算辦法、會計核算工作手冊等管理制度，并將管理制度內嵌到業財一體化平臺中，實現了業務制度化、制度流程化、流程表單化、表單信息化。同時，財務資產部牽頭組織開展新的財務管理制度的培訓和學習，讓每名員工都能熟悉公司的財務制度并嚴格執行，做到有章可依、有章必依。

（四）集中統一會計核算和資金管理，會計核算標準化、流程化

H公司財務資產部組織各子公司財務部門根據各單位業務實際，統一了全公司會計政策、會計科目、會計核算制度、財務報表和管理報表體系，規范了會計信息來源標準，做到全公司范圍內核算口徑統一，各子公司分散的、重復的會計核算和賬務處理業務實現了標準化、流程化。會計核算中心通過會計業務集中處理方式將各子公司的資金收支、物資采購、費用報銷、項目結算等會計基礎工作采用統一的流程標準和核算標準，實現了全集團相同業務均采用統一的標準處理，提高了會計核算處理效率和會計信息質量。會計核算中心按照統一標準對原始憑證的合規性嚴格把關，減少了相關業務處理的不合規風險。公司整合了預算管理系統、內部控制系統以及電子核銷系統、電子影像系統等功能系統，通過影像掃描、會計憑證模板預制、電子檔案稽核等方式對日常會計核算業務進行處理與稽核，有效地提高了會計基礎工作質量。

會計核算中心通過制定統一的財務核算標準和審批流程進行支付，固化成本費用核算與付款之間的關系，不合規款項和手續不完備事項的支付將被會計核算中心審核拒絕。H公司要求所屬子公司資金賬戶均需與業財一體化平臺對接，通過集中處理集團內所有法人單位的資金收付業務，實現了業務發生、會計核算和資金收支的全流程網上對接，有效解決了分散經營模式下的資金風險，資金風險管控能力、統籌調配能力獲得明顯提升。

（五）強化全面預算管理，提升服務業務水平

利用業財一體化信息平臺預算與費控管理系統，在現有全面預算管理模式的基礎上，對預算管理責任主體、預算編制、預算控制、預算分析、預算調整、預算考核等六個方面進行了優化，將預算管理流程嵌入信息系統之中，在系統中合理授權，明確各崗位預算管理職責，實現了預算管理流程的信息化。特別是將H公司及其子公司各類經營計劃指標（如發電量、廠用電率、棄水率、工程項目施工進度、合同結算率、資產出租率等）全部納入信息系統進行管理，實現了業務指標管控智能化，有效提升了管理效率。預算管理系統與業務系統高度集成，可以從總賬憑證、應收應付單據、資產卡片、采購訂單、銷售發票等業務系統中取數，自動匯總子公司各類指標完成情況，財務部門、業務部門能夠迅速從財務數據追溯到業務底層數據，為準確定位經營中存在的問題并進行實時決策提供支持。

同時，H公司實施了多維度預算管控，不僅僅是各預算單位的預算總額管理，而且從業務形態、預算項目、時間等多個維度開展預算管理，進行多維度預算分析與控制。一是將各子公司的預算總額分解到各項具體業務，變總額控制為單項業務控制，H公司本級和所屬子公司可以根據授權在不同層級范圍內從不同維度進行穿透數據查詢，企業能夠及時掌握各項業務活動的預算執行情況，預算分析控制更加精確；二是各級預算單位可以實時查看經濟指標的年度、季度、月度甚至實時完成情況，預算信息更為及時準確；三是各個預算項目實時監控，預算控制更加具有針對性。具體詳見圖3。

圖3 多維度預算管理示意圖

根據預算項目性質不同和業務實際，H公司將預算項目控制分為剛性控制和柔性控制。對于工資總額、差旅費、會議費、出國費、車輛費用敏感支出項目采用剛性控制，不得超出預算額度；對于項目進度提前支付的合同款項、新增項目付款且達不到預算調整標準的項目采用柔性控制，允許支出但是在各級管理人員簽批時系統中注明該項目已超預算，引起各級管理人員關注和重視，以便于后續管理和控制。最后，H公司通過建立預算日常統計分析報表、月度及季度預算比較分析報表和年度預算考核報告等預算考核體系，及時監督和考核預算的執行情況，維護了預算的嚴肅性。

通過優化全面預算管理，H公司實現了生產經營全過程預算管控、預算經營指標的系統化管理、集團總體指標的預算控制和實時調整。預算管控手段植入信息化平臺，將預算指標與資金、業務聯結，實現了預算牽引，利用信息系統嚴格控制的優勢，對費用申請過程、審批過程進行自動把控，對合理必要的費用簡化審批流程，預算執行數據獲取的實時性及控制及時性大大增強，預算管控的效率效果得到了明顯提升。

（六）優化經營業績考核機制，充分發揮導向作用

在業財一體化背景下，H公司針對各子公司多產業布局的現實進行精準把握，堅持以結果為導向，以差異化KPI考核的方式，針對各子公司業務特點，重新設定考核指標，與子公司簽訂年度經營目標考核責任書，實現了對所屬子公司管理層的動態考核，將最終的考核結果與各子公司經營層年度薪酬和子公司工資總額直接掛鉤，保證考核機制的嚴肅性和效率性，將企業的戰略目標有效地進行分解并落實到各子公司，保證子公司戰略目標與企業集團戰略目標的高度一致性，促進考核的真實有效性得到發揮。

同時，為了激勵各子公司主動開拓市場、增加收益，年度績效考核之外增加設定了市場激勵考核，針對不同業態的市場競爭狀況，分別設定了市場激勵考核指標，如水電企業設定了年度超發電量獎，鼓勵水電企業充分利用上游來水，加強發電機組維修養護，減少棄水，增加收益；房地產租賃企業設定了資產出租率、租金回收率等考核指標，確保資產租的出去，租金收的回來。通過設置市場激勵考核指標，將市場開拓情況與子公司管理層薪酬更加深入掛鉤，促進子公司深入落實發展戰略，更加積極主動開拓市場，增加收益，薪酬體系得到進一步優化和改進。

（七）財務風險管理智能化，系統自動預警

為了更好地控制公司財務風險，構建了財務風險預警體系。財務風險預警體系主要包括信息系統、財務風險預警分析系統以及財務風險處理系統三個模塊。業財一體化信息平臺是整個體系的基礎，H公司根據經濟業務事項的性質，將內部審批權限和審批流程（包括審批人、權限及審批先后順序）固化到信息系統中，將集團“三重一大”、資金審批等內控制度植入審批流程并固化，明確了各級管理者的權利和責任，把管理制度變為剛性控制。業財一體化平臺主要搜集整理平臺產生的大量信息，如實時資金流向、工程項目結算回款、租賃租金到期回收情況、敏感支出項目支付等，并將信息傳遞到財務風險預警分析系統。風險預警分析系統主要負責風險的識別、風險的度量及對風險的動態監測，借助財務和非財務指標，設定風險閾值，判斷和評估企業的財務風險。如果有關指標達到系統設置的風險閾值，系統就會自動發出警報，提示風險預警處理系統進行風險應對。風險預警處理系統首先從風險對策庫中尋找應對策略，若沒有，則風險預警處理系統必須進行風險對策的創新，并評估對策的成功率及可能的損失。通過財務風險預警信息化，企業識別、應對財務風險能力大大提升，將風險可能帶來的損失降到最低程度。以合同管理和差旅費預算項目為例，公司根據合同的期限、金額、執行進度等要素綜合劃分合同風險等級，針對不同的等級進行分類管理和監督；在合同管理系統設置實時提醒功能，及時反饋超期未履行、到期未結算收款、工程質保金到期未收回等風險合同；公司在預算管理系統中設置了兩層風險閾值，在年度差旅費支出達到年度預算指標的90%時，系統會向會計核算人員發出提示，超出年度預算指標時，系統會自動向會計核算人員發出警報，相應核算難以完成。

（八）優化財務人員結構，提高財務人員素質

H公司通過建立會計核算中心，將各子公司會計核算人員集中到H公司本部。由于業財一體化平臺上線時間較短，短期內仍使用原有核算人員。通過一定時間的會計核算中心運行實踐，保留必須的會計核算人員，其余人員返回原單位從事業務財務工作。業務財務是業務與財務之間聯結的樞紐，H公司保留各子公司財務骨干負責業務財務工作，深入業務一線，實時了解掌握業務狀況，推動業務財務成為“財務中的業務專家，業務中的財務專家”，打造溝通業務與財務的通暢的橋梁，推進業財一體化，推動企業的價值創造。針對戰略財務、業務財務和共享財務對財務人員的不同需求，H公司制定了培訓計劃，采用內部講壇、座談交流和外部專業培訓相結合的方式，加強財務人員業務培訓，提高財務人員綜合素質。

四、主要成效

實施業財一體化建設以來，H公司經歷了一段時間的管理陣痛，最終在公司管理層的支持下，基本完成了業財一體化建設各項工作。經過一段時間的磨合，會計集中統一核算工作已經逐步進入正軌，會計核算中心財務人員和業務財務人員已經逐漸適應新的工作角色，各職能部門和子公司經過初期的不適應后已經慢慢適應新的工作模式。H公司在運營過程中形成了全集團集中統一的業務財務數據中心。H公司各職能部門及所屬子公司可以根據授權在不同層級范圍內從不同維度進行穿透數據查詢，實時掌握各項業務財務數據，財務信息的提供速度更快，大大提高了管理效率。以財務月報為例，原來每月財務月報都拖延到次月8—10日才能上報，如今可以做到實時報送。各子公司業務財務人員專心于了解、掌握業務，財務與業務的結合更加緊密，提供的財務信息更有價值，財務工作的效率和效果明顯提升；年度預算執行情況的分析更加具有針對性，更加反映業務實際，改進建議更加合理可行，特別是多維度預算的編制與分析得到了公司上下的一致好評，預算執行的剛性效用明顯，各子公司對預算編制、執行、考核的重視程度進一步提高；績效考核工作得到了各子公司更深入的認可，激勵作用發揮更加充分。通過實施業財一體化建設，為H公司發展戰略實施提供了有效的支撐和保障，推動了H公司整體的集團管控工作，促進了集團發展戰略的落地實施。

五、結語

管理會計為業財一體化提供思維和方式，業財一體化為管理會計提供實施平臺。在財務轉型過程中，企業要充分發揮業財一體化的平臺作用，在生產經營活動中努力創造條件加快管理會計工具方法的深入廣泛應用，推進企業價值創造，推動企業的長遠可持續發展。