企業營運資金管理存在的問題及改進建議
——以WS公司為例

王姣（副教授）韓書 李子怡

（沈陽化工大學經濟與管理學院遼寧沈陽110142）

一、引言

營運資金管理是對企業流動資產及流動負債的管理。企業開展營運資金管理，通過對自身存在的營運風險進行分析及控制，可以提高自身的管理水平和風險應對能力。企業以往的營運資金考核主要是針對凈營運資金，考察的是一個絕對值指標，關注于企業的短期財務風險，忽略了對營運資金管理效率的考察。如果長期忽視對營運資金管理效率的重視，企業的持續經營能力將面臨巨大挑戰。本文以WS公司為例，對其營運資金管理指標進行了風險性評價和使用效率評價，針對發現的問題提出改進建議。

二、案例分析

（一）WS公司簡介

WS公司成立于1996年，注冊資本為2 000萬元人民幣，公司類型為合資經營。公司的主要經營業務為：生產鋁型材及特種大型鋁合金型材、鋁鎂合金材料、鋁合金家具，提供鋁碾壓技術咨詢服務，以及鋁制品計量器具檢定和鋁模具制造。WS公司屬于大型鋁型材加工企業，需要投入大量的生產資源，因此大量的流動資金被長時間占用。WS公司的產品交付客戶以后需要安裝檢驗，而且為了維護客戶資源，公司采用了按照比例分期收款的銷售方式。

（二）WS公司營運資金風險性評價

由于流動比率、速動比率、現金比率受到行業整體宏觀環境的影響，因此本文選取了WS公司的流動比率、速動比率、現金比率三個財務指標，并與鋁制品加工行業其他兩家企業（忠旺鋁材、振升鋁材）進行了對比分析。

由表1可以看出，2019年WS公司流動比率和速動比率的最大值分別為1.14和0.83，2017年的現金比率最低，為0.17，說明流動資產中貨幣資金的數量較少，公司日常的現金流量表現較差。

表1 2015—2019年WS公司營運資金風險性分析

通過圖1可以更加清晰地看出2015—2019年WS公司流動比率、速動比率與現金比率的變化情況。

圖1 2015—2019年WS公司營運資金風險性指標情況

流動比率表示的是企業內部有多少流動資產對流動負債進行償付。流動比率數值越大，說明企業償還能力越強，但是如果流動比率過高的話，則表示企業的資產使用效率低下。由表2可以看出，WS公司的流動比率指標與同行業企業相近，說明公司的流動資產管理較好。

表2 2015—2019年WS公司流動比率與同行業企業橫向比較分析

速動比率沒有最優值，所以本文將WS公司的速動比率指標與同行業企業進行對比。由表3可以看出，WS公司的速動比率指標與同行業企業十分相近，說明公司的速動比率較好。

表3 2015—2019年WS公司速動比率與同行業企業橫向比較分析

現金比率是最為保守的一個評價指標，最能夠反映企業直接償付流動負債的能力。如果現金比率過低，說明企業有短期償債風險，比率過高則代表企業的流動資產沒有得到合理運用，同時會導致企業機會成本的增加。由表4可以看出，WS公司的現金比率指標和同行業企業十分相近，說明公司的現金利用能力較高。

表4 2015—2019年WS公司現金比率與同行業企業橫向比較分析

（三）WS公司營運資金使用效率評價

為了評價WS公司營運資金管理的效率和效果，本文分析了對WS公司營運資金整體周轉情況影響較大的流動資產項目，如表5所示。

表5 2015—2019年WS公司各項流動資產周轉情況

可以看出，2015—2019年WS公司的應收賬款周轉率平均接近于3次，應收賬款的平均周轉天數為110天，說明應收賬款長時間占用公司營運資金，最終降低了公司的短期償債能力和資金周轉效率。通過與同行業其他兩家企業的數據對比可以看出，WS公司營運資金的風險性表現和同行業企業水平相近，但營運資金管理效率仍需提高。

由圖2可以看出，對比同行業企業應收賬款周轉率，自2015年以來，鋁建材行業應收賬款周轉率總體呈上升趨勢，WS公司的應收賬款周轉率一直低于忠旺鋁材和振升鋁材，說明WS公司的營運資金被長時間占用，營業周期跨度變長。通過查閱相關資料發現，2015—2019年WS公司與其他幾家同行業企業的營業周期變化趨勢基本相同。

圖2 2015—2019年WS公司應收賬款周轉率與同行業企業對比

由圖3可以看出，2015—2019年WS公司的存貨周轉率雖然有上升趨勢，但一直低于同行業企業，說明WS公司的管理能力雖然在不斷提高，但是市場營銷能力和存貨管理能力仍有較大提升空間。因缺乏計劃采購的大量原材料積壓在倉庫，在降低存貨周轉效率的同時也增加了公司的管理成本，還可能影響產品質量。

圖3 2015—2019年WS公司存貨周轉率與同行業企業對比

如果企業資金緊張，企業可以選擇延遲支付供應商賬款的方式，使得短期內有較多的資金在企業內流轉，提高企業應對經營風險的能力。由圖4可以看出，2015—2019年WS公司的應付賬款周轉天數平均維持在160天左右，應付賬款周轉率水平一直較低。2015—2019年WS公司的應付賬款周轉率水平雖然在逐步提升，但是仍然和其他兩家同行業企業有較大差距，說明公司占用上游企業資金的能力不強。

圖4 2015—2019年WS公司應付賬款周轉率與同行業企業對比

（四）WS公司營運資金管理存在的問題

通過對財務指標的計算分析可知，WS公司留存了大量營運資金，保證了公司的償債能力，降低了公司的經營風險。然而其營運資金的使用效率遠低于行業水平。通過對WS公司整體經營活動以及對營運資金管理過程的進一步研究，發現存在如下問題：

1.應收款項管理能力不足。在WS公司的應收款項管理中，應收賬款的回款周期較長，主要是源于WS公司為了開拓市場，對其銷售活動采取的市場營銷策略和收款方式。WS公司模仿家電行業，采用了劃分區域銷售和建立各地分銷商的營銷模式，此舉在鋁制品銷售行業獨樹一幟。因為依靠應收票據和應付賬款進行日常的經營活動周轉，有助于公司占用下游客戶的資金。但是WS公司在生產經營過程中忽視了營運資金管理與公司整個生產環節之間的關系，導致公司的財務活動與業務活動之間聯系不緊密，對營運資金的利用無法促進公司的生產經營活動。公司為了維系客戶關系愿意接受應收票據，而且應收票據的收回以到期收回為主，庫存應收票據較多而且使用效率不高，沒有向銀行等金融機構進行應收票據的保理，說明公司對應收票據的使用意識不強。

2.庫存商品持有增加，庫存周轉率不高。WS公司的原材料主要是鋁錠，鋁錠的采購一般以幾十噸為單位，在生產中的消耗速度較快，大批量地采購原材料能夠節約運輸成本，也可以獲得商業折扣，從而降低采購貨物的單位成本。WS公司銷售產品采用的是劃區域銷售和建立各地分銷商的模式，可以直接利用下游銷售商的市場資源，從而節約公司的人力資源成本。然而隨著公司規模的擴大，銷售公司逐漸增多，銷售鏈上的存貨量也隨之增加。在公司產品的實際銷售過程中，因為受到發展階段與規模的限制，WS公司主要依賴于各地分銷商反映各地的市場需求情況，研發部門無法及時了解鋁制品市場的需求以及未來的市場發展趨勢，被其他產品更貼合市場需求的鋁業公司搶占了一部分市場份額。如果WS公司的產品長期無法更好地滿足市場需求，會導致公司的經營風險。同時，WS公司控制的銷售公司之間競爭松散，分銷公司的競爭意識不強，市場敏銳度不高，與其他競爭者的競爭能力不強，也造成了公司的產品銷售能力受限。

3.占用供應商資金的情況嚴重，影響戰略關系。WS公司拖欠供應商賬款的周期跨度較長。企業要想在低成本的情況下獲得營運資金進行生產經營，需要延長應付賬款期限。應付賬款流轉較慢會在一定程度上影響上游供應商的積極性，破壞公司在鋁制品行業中的既有信譽，在之后的采購中供應商會選擇提高單位商品價格以彌補回款周期被延長的損失，將導致WS公司總體采購成本的提高。如果WS公司經常與供應商協商延長付款期限，違背合同規定的付款期限，甚至會影響公司在金融機構中的信貸評級。企業的經營受到太多不確定性因素的影響，如果企業的經營性現金流表現較差，前期透支了企業的信譽，將會威脅到企業的戰略發展和長期的生產經營。

（五）WS公司提高營運資金管理水平的建議

1.引入客戶信用機制，提高對應收賬款的管控能力。隨著市場經濟的發展，WS公司所處的鋁制品加工行業準入門檻不高，而且鋁制品合同價值較高，導致進入這一行業的企業越來越多，且普遍采用賒銷模式。大量的應收賬款將導致資金不能及時收回，將減少企業可用資金的規模，影響企業的可持續經營。WS公司可按以下步驟提高應收賬款管理能力：第一，在接受新客戶訂單時，加強對客戶信用的調查，針對不同信用等級的客戶采用不同的應收賬款信用政策。第二，對第一次超賬期未回款的客戶積極進行溝通協調，對超過2次逾期未回款的客戶降低其信用等級，只有客戶超賬期的貨款結清才能進行下一批次訂單的發貨。第三，積極開發在行業內有影響力、資質優秀的客戶群體。這類企業在行業中的信譽程度較高，以后如對其進行應收賬款保理，在轉讓時金融機構和其他客戶會更愿意接受。優質的客戶信用評級較高，銀行等金融機構與這些客戶有著較多的金融業務往來，愿意接受與其相關的金融業務，能夠發揮金融機構的催收管理能力，加速企業資金的回收速度。

2.采用訂單驅動式的采購模式，建設自身的銷售終端。WS公司應加強對采購環節、銷售環節的管理，在制定并執行采購決策時，加強與下游客戶之間的有效溝通，避免出現盲目過量采購導致庫存積壓或者庫存短缺難以滿足生產所需的問題。第一，WS公司應加強對內部采購流程的優化，將采購模式轉變為以訂單為導向，根據客戶的需求決定產品的品類和數量，再以產品品類和數量指導原材料的采購規模，從而減少因采購環節滯后或采購數量不合適造成的營運資金周轉問題。優化后的采購流程為：（1）下游客戶根據客戶終端的需求，與WS公司共享客戶的實際需求信息，便于WS公司及時調整生產能力。（2）WS公司根據需求訂單的規模和數量安排自身的物、料投入。（3）生產部門在了解自身生產能力的前提下，不斷地更新生產計劃，采購部門根據生產計劃確定采購計劃，從而生成更加精確的采購訂單。第二，WS公司采用的供應鏈戰略聯盟模式可以使供應鏈上下游的企業聯系起來，企業間不僅互為供應商和客戶的關系，更穩固了整個生產鏈中的聯盟關系，WS公司作為最終的銷售終端，不僅可以拿到客戶需求的第一手信息，而且可以保證有計劃有針對性地采購與生產，從而降低整個加工生產環節的成本。第三，WS公司可以將原來的銷售部門獨立出來，實行統一領導，實施績效管理，使銷售部門在不脫離公司的領導下積極開拓市場，建立更多客戶關系，減少對分銷商的依賴。

3.實施供應商分類管理，加強對核心供應商的扶持力度。企業要想提高營運資金管理水平、取得經營發展優勢，需要建立長期、穩定而且質量較高的供應商關系。WS公司需要從以下幾方面對供應商實施有效管理：第一，WS公司要對供應商進行嚴挑細選，提高供應商的準入門檻，要求供應商提供的產品與本公司的生產能力高度匹配，在提高時間效率的同時減少物料的消耗。WS公司可以使用ERP系統，時刻掌握庫存原材料的增減變動情況。通過系統，采購部門能夠及時了解生產部門的消耗，進行針對性采購，提高物資管理部門的日常管理能力。第二，建立供應商產品質量評級制度，加大從優秀供應商處的采購，保證公司采購到可靠貨源，并取得價格上的優勢；公司可與合作時間較長的供應商進行應付賬款延期談判，不僅能夠維護公司在行業中的商業信用度，而且能夠減少因為展期而付出的利息代價。第三，加強與供應商的深入合作，合作層面不僅是資金層，還有技術層上的共享，使公司在應對未來經營風險時，在保證采購數量和質量的同時提高應急處理能力。

三、結語

通過案例分析我們可以發現，企業如果為了保證公司的償債能力而單純留存大量營運資金，會造成營運資金的使用效率遠低于行業水平。通過引入客戶信用機制、采用訂單驅動式的采購模式、實施供應商分類管理，可以有效提升企業的管理水平和風險應對能力。