基于多維精益管理的“一定二掛”薪酬包干機制研究

何健強，沈之夏，孫 玨，劉 瑾

（1.國網浙江省電力有限公司湖州供電公司，浙江 湖州 313000；2.浙江泰侖電力集團有限責任公司，浙江 湖州 313000）

0 引言

現階段，外部形勢復雜多變，經營壓力與日俱增，供電所面臨基層人員緊缺、成本空間不斷被壓縮、工資總額漲幅乏力等難題。新形勢下，浙江電網積極開展供電所激勵機制研究，探索挖掘省內供電所存量資產、喚醒沉睡資源、激發基層潛力的新方法，推動企業綜合質效提升。

文章將浙江省湖州市區供電所作為研究對象，對供電所開展“麻雀”式解剖，識別提煉供電所薪酬激勵現存問題，并基于此首創全口徑用工、全成本管理的“一定二掛”薪酬包干管理機制，以期提高供電所組織效能和人力資源效率。

1 剖析關鍵問題把握新挑戰

1.1 薪酬包干核定的內涵范圍有待拓展

供電所薪酬包干僅將全民或農電工績效工資納入，而供電所業務外包人員人工成本仍屬公司隱性人工成本，是推動組織有效發展需要管控的資源。有必要將包括全民職工、農電工和業務外包人員在內的“大人力資源”的全口徑薪酬成本納入包干范圍。

1.2 薪酬包干核定的結果導向有待增強

勞動定員體現業務量基礎，可以作為薪酬包干核定的依據。由于國網定員標準較浙江省仍存在差距，同時未考慮影響作業效率的部分內外部條件因素，定員結果存在較大偏差。目前，各供電所人員勞動效率平均值為122.7%，最高值達到138.9%，最低值為111.5%，有必要對定員結果進行合理調整。

2 聚焦改革主線明確新思路

供電所以首創精神為指引，聚焦基層痛點難點，運用“喚醒的資源是最優質的資源”等理念，基于多維精益管理研究成果和劃小核算單元理論，以湖州公司為試點，以權限下放和自主經營為機制改革主線，首創全口徑、全成本的“一定二掛”薪酬包干管理機制，將供電所直接用工的績效薪酬和業務外包的人工成本進行打包，核定給基層供電所并下放內部分配權限，構建“大人力資源”管理格局（見圖1）。

2.1 “一定”：以定員為基準

根據核算單元經營業務量定員核定包干薪酬，計劃全口徑用工、全成本范圍的薪酬包干（為簡化行文，以下使用的績效薪酬包干、薪酬包干等同此概念），夯實經營單元“增人不增資、減人不減資”的管理基礎。

2.2 “二掛”：掛鉤勞動效率、掛鉤績效結果

掛鉤勞動效率是適應業務規模的變化，建立與業務增量動態掛鉤的機制，實現包干機制持續正常運作。掛鉤結果是掛鉤包括組織績效、組織效能等在內的多維質效評價結果，關注目標結果同時也關注投入產出效率，推動公司人工成本向經營效益效率更優的單位傾斜。

3 圍繞管理改進創造新做法

3.1 以定員為基準的薪酬包干初核

首先，明確績效薪酬包干范圍，實施“大人力資源”全口徑薪酬成本包干。一方面，將全民、農電工與供區業務量相關的生產服務績效獎金（原月度績效獎、月度安全獎、量化工分獎金等）納入供電所績效薪酬包干范圍；另一方面，將與業務外包公司約定的業務外包人員部分人工成本納入“一定二掛”薪酬包干范圍。

其次，建立供電所定員基準。在國網定員結果基礎上，使用區域因素和人員素質因素進行再調節（見表1）。

表1 供電所定員修正結果

公式為：

式（1）中，Ri1表示第i個供電所修正后的全口徑定員數；Ri0表示第i個供電所根據國網標準測算的定員標準值；γ=α/β，α為所有市本級供電所實際在崗用工人數合計，β為所有市本級供電所定員標準值合計值，γ在一定程度上是修正定員標準的標尺；f(x)為人員素質因素調節函數，使用工作體能、工作經驗、工作能力、教育背景、性別五大要素作為衡量指標，各供電所五大要素與標桿值比較賦值的得分加權平均計算；g(y)為區域因素調節函數，使用供電服務半徑車程作為供電服務面積衡量因素。

根據修正后的定員數，結合現狀分別計算各供電所全民、農電、業務外包用工的需求量，公式如下。

某類用工定員=某類用工現狀人數÷全口徑人員現狀數×供電所修正定員

最后，結合分類用工需求量、直接用工人人均績效工資水平以及業務外包標準人工成本水平計算薪酬總包，并下達給各供電所。總包下達后，在管理模式、管轄面積等未發生大幅變化的基礎上，原則上年度薪酬總包保持3 年不變。落實“放管服”改革要求，充分賦予供電所在總包范圍內的自主管理權限，下放人事任免權、內部考核分配權和外包用工的淘汰建議權，充分給予供電所對外包業務的考核權。

3.2 與勞動效率掛鉤的薪酬增核

筆者通過回歸分析和相關性分析，最終選擇營業總戶數和線路總里長作為業務增量掛鉤的關鍵指標，建立增量核定模型進行年底結算，給予各供電所因承擔更多工作而分享更多的績效薪酬。

營業戶數增量獎勵額=戶均獎勵單價×凈增戶數

配網增量獎勵額=線路回長獎勵單價×凈增配電線路回長

3.3 與績效結果掛鉤的薪酬增核

構建多維經營質效評價模型，全面反映組織績效產出結果與過程，與供電所簽訂《供電所績效考核承包責任書》，建立考核結果與包干額掛鉤機制。

3.3.1 構建多維質效評價體系

多維質效評價得分=組織績效考核得分×80%+組織效能評價得分×20%+周邊績效評價得分

其中，組織績效考核根據目前組織績效考核辦法執行，不再贅述。組織效能評價以最大化投入產出為目標，從經營效能、運營效能和人力管理效能3 個層面構建。周邊績效評價體系由組織榮譽積分、員工成長積分歸集而成。

3.3.2 實施薪酬包干掛鉤激勵

供電所月度績效薪酬實施月度預發，與月度組織績效考核結果掛鉤后在年底進行增（減）結算。年度使用多維質效評價結果對年度績效獎進行增（減）結算。

各供電所月度績效薪酬包核增（減）額（結算）=（∑該供電所每月績效考核得分-100×月份數）×單位績效得分獎勵單價×供電所核定用工數

各供電所年度績效薪酬核增（減）額（結算）=（供電所年度質效考核得分-100）×單位績效得分獎勵單價×供電所用工核定人數

供電服務公司參考供電績效薪酬核增（減）結算規則，依據業務外包考核評價情況，與業務外包公司結算。

3.4 聯動考核深化供電所內部分配

推動組織考核與員工考核聯動，有效支撐績效薪酬包干機制落地。一是將供電所所長和技術人員績效獎金與供電所考核結果直接掛鉤；二是指導供電所優化班組人員工時積分激勵機制，根據工作時長、技術要求、安全風險、艱苦程度等用定額分值的形式，對供電所主要工作任務進行量化計分，同時積極推行積分公布，每周公布積分，每月公開績效考核結果，推動考核過程公開透明。