淺析我國中小企業正確實施全面預算管理的必要性

鐘翠紅

一、預算管理的發展

預算管理起源于19世紀中期的英國，發展于美國，并于20 世紀80年代進入成熟期。我國預算制度始于晚清，并于1932年頒布了我國歷史上第一部《預算法》。我國企業預算管理直到20 世紀90 年代方開始興起，21世紀初相繼頒布的一系列規范、指引等行政規章均提出了企業全面預算管理的要求。這些行政規章的頒布和執行，標志著全面預算管理這一科學的管理理念已經在我國被廣泛認同，并逐漸進入規范和實施階段，全面預算管理已處于企業內部控制的核心地位。正如著名管理學家戴維·奧利所說，全面預算管理是為數不多的幾種能把組織的所有關鍵問題融合于一個體系之中的管理控制方法之一。

二、我國中小企業的重要市場地位

國家統計局數據顯示，2018年，我國中小企業實現主營業務收入57.9萬億元，占規模以上企業主營業務收入的比重為56.7%，同比增長8.4%；2018年，中小企業實現利潤總額3.4萬億元，占規模以上企業利潤總額的51.6%。2018年末，我國中小企業36.9萬戶，比2017年末減少6494戶，自2011年以來首次出現負增長。中小企業的發展狀況，關系到我國經濟社會結構調整與發展方式轉變，關系到促進就業與社會穩定，關系到科技創新與轉型升級。我國稅收的50%以上是由中小企業貢獻的，我國中小企業占據著重要的市場地位。然而有資料顯示，我國每年有15萬家企業新生，10 萬家企業破產；60%的企業5年內破產，85%的企業10 年內破產。央行行長易綱在2018年第十屆陸家嘴論壇中列舉數據說，“美國的中小企業的平均壽命為8年左右，日本中小企業的平均壽命為12年，我國中小企業的平均壽命為3年左右”。由此可見，現在我國中小企業普遍面臨著一些挑戰，改革開放40年以來，我國中小企業發展的黃金時代已經過去，原來的一些競爭優勢漸漸失去，企業遇到了發展瓶頸。我國中小企業要想求得可持續的發展，必須從管理上下功夫，而全面預算管理作為重要的管理控制方法，在我國中小企業中正確實施則顯得尤其必要。

三、我國中小企業全面預算管理中存在的問題

我國中小企業以家族式發展的民營企業居多，在企業發展初期這種家族式管理方式有助于企業快速生根發芽。但隨著企業的快速發展，企業管理的瓶頸就會顯現出來，我國中小企業中施行的全面預算管理普遍存在如下問題:

(一)未設置預算管理機構

我國中小企業很少像國有大中型企業那樣有完善的組織機構，有明確的預算管理機構，往往推行全面預算管理的中小型企業只是在財務部多掛了一個預算管理機構的名，實際上并沒有真正的預算管理決策機構，如此的設置更讓一部分人有理由認為預算是財務部門的事，使得預算管理沒有權威性，得不到足夠的重視。

(二)員工參與程度不夠，編制方法不科學

我國中小企業，特別是家族式企業中員工的管理水平不高，對全面預算管理的認識不足，甚至有部分高管人員也沒能正確認識到全面預算管理的重要意義，只是在形式上關心一下而已。這部分人總認為預算是財務部門的事，盡管強調全面預算管理是一個系統工程，需要全員參與，但仍然有大部分員工以消極的態度來對待全面預算管理工作。他們不能認真分析今年的開支與明年收入的關系，只是簡單地用增量預算法編制預算；不能認真分析市場競爭現狀與自身的優劣勢，不能結合產品發展的前景、營銷活動方案，按產品、地區、現有客戶、潛在客戶來合理預算銷售收入、銷售回款和銷售費用；往往在編制年度預算的時候就已分解到12 個月，但年初做的預算隨著時間的推移會發生此消彼長的變化，后期不能根據市場變化動態地修改近期預算，致使預算流于形式。

(三)預算編制不全面

我國中小企業中實施的預算管理，往往還停留在費用預算的預算管理階段。隨著業務的發展，企業需要管理的員工數量激增，中小企業最早遇到的困難就是發現制定的招待費報銷標準、差旅住宿費等報銷標準越來越無法執行，于是想到用預算來控制費用。實際執行中只要不超過預算的費用往往都能正常報銷。年底，各部門為了下年度能獲得足夠的費用預算，都想著法子花錢，結果預算控制變成了預算誘導花錢。這是沒有做到全面預算導致的結果，全面預算應當不僅包含以利潤為導向的銷售預算、生產預算、成本預算、期間費用預算，還應當包括投資預算、籌資預算等未來一定時期內的全部活動，缺少任何一部分，都有可能造成預算控制偏離戰略方向，甚至因現金流預算的缺失造成企業資金鏈斷裂，企業瀕臨破產。

(四)預算調整的審核審批隨意性大

預算調整特別是費用預算的追加，往往只是由總經理簽個名，有預算調整制度的企業，也只是按照制度規定的相關人員簽過名就算審批過了，而沒有對追加的預算展開全面調查，對預算追加調整的是否必要和合理，調整的金額有何相關依據可以支撐都沒有經過調查，預算調整審批過于隨意。預算管理在我國中小企業中實施的效果不盡如人意，而我國中小企業的重要市場地位，決定了加快全面預算管理在中小企業正確實施的必要性。

四、中小企業實施全面預算管理的關鍵點

全面預算管理是上接戰略、中接業務、下接績效的綜合管理體系。用對了是個好東西，基業長青，可是如果用錯了，或是知之半解，則形同虛設，變成了預算游戲。我們必須要讓全面預算管理成為我們有效管理企業的得力工具。

(一)機構的設置要樹立全面預算管理的權威性

沒有專門的預算管理機構的預算管理，往上沒有權威的預算管理委員會主管，往下在各業務領域沒有相關人員負責業務預算編制銜接，預算日常管理沒有交流反饋的途徑，就連出個預算通知都不具有權威性，預算形同虛設。全面預算管理的高度不夠，自然其被重視程度就低。

董事會要在組織架構設計上意識到全面預算管理的真實意義，要想用好全面預算管理這個工具，樹立全面預算管理的權威性則尤為重要。通常，我們應該在董事會下設預算管理委員會，委員會對董事會負責。預算管理委員會委員長一般由有會計專業背景的獨董或直接由董事長擔任。當年度預算審批通過后，由預算管理委員會委員長與各責任單位、責任部門簽訂目標責任狀和預算考核方案，不僅具有儀式感，還能使人從精神到心理上重視自己簽過的目標責任狀，明年自己能有多少收成全看手中責任狀的執行情況了。

通常，預算管理委員會是一個非常設的機構，日常的管理工作還要設立預算管理委員會辦公室來組織領導。有了預算管理組織機構，才能讓日常的管理工作有組織性、紀律性和權威性。

(二)要讓預算管理機構能主動自覺地發揮出真正的管理作用

機構好設立，可要讓設立的機構發揮出該有的作用，就不是一個會議一個批文的事了。預算不是“閉門造車”，也不能是“空中樓閣”。預算需要有完備的數據支持和理性的科學的市場分析。首先，要加強預算管理的培訓，可以采用請進來、送出去的辦法讓企業管理人員及各級員工對全面預算管理工作的重要性、優越性以及工作流程等各方面有所了解和認知。其次，要先讓精英骨干統一思想、統一認知，而后才好強行推進。所謂火車跑得快，全靠車頭帶。最后，也是最重要的就是要對預算管理委員會進行考核。

因此，必須要制定預算管理委員會的職責和預算管理組織機構的績效考核辦法，設立預算管理成效獎，讓其委員會的預算管理成效指標與其成員的獎金掛鉤。委員會成員必須發揮其有價值的指導意見，做出負責任的審批意見，才能收獲相應年終獎。預算管理成效不能簡單地用準確不準確來考量，要看被管理者被推著往前走了沒有，所謂“井無壓力不出油，人無壓力輕飄飄”，如果預算指標設置不合理，或者所有人都沒有完成預算或所有人都能超額完成預算，或者通過預算外審批的事項泛濫，則說明全面預算管理沒有達到預算的管理效果。預算管理委員會不同層級的成員則按其領導責任的大小，其年終獎勵都得受到不同程度的影響，以此辦法來倒逼預算管理委員會成為真正負起責任來的機制。其獎金額度也得跟部門業務和公司業績掛鉤，只有讓其做出的對預算管理的意見能直接影響其個人利益的考核，才會是有效的考核。只有如此，預算管理委員會才是成功的委員會。

總之，要想全面預算管理有成效，預算管理委員會必須帶頭搞業績考核。要讓委員會變成大家的委員會，而不是委員長一個人的委員會。只有當個人利益與企業利益結合到一起時，每個人才會提高對全面預算的重視度，才能真正發揮其預算管理作用。

(三)全面預算管理要借助信息化手段來實現

全面預算管理應當以年初制定的定期預算為考核的基數，但在實際管理中應該根據市場情況配以滾動預算來進行日常動態管理控制。因此，全面預算管理必須借助信息化工具來實現實時變動的數據管理，各部門的數據要能及時高效地共享與交換，為預算管理決策者提供實時的數據作為下一步行動方案的參考。用于全面預算管理的信息化工具一般有Excel、ERP 中的預算模塊、專業的預算軟件、云端全面預算管理軟件。

五、結束語

全面預算管理是企業管理的一項重要管理工具，用好了，解放老板，基業長青，用不好，則名存實亡，反成累贅。我國中小企業只有正確認知、正確使用全面預算管理工具，才能讓預算成為戰略的有力支撐，才能推動企業內外部的協調發展，并在激烈的市場競爭中占有一壁江山。