M 公司績效考核體系優(yōu)化方案研究

張勇軍

(西安石油大學(xué)，陜西西安710065)

彼得·德魯克曾經(jīng)提出過：企業(yè)管理最終就是人事管理。 企業(yè)管理的精髓不僅在于管理者自己會做事，更關(guān)鍵的是管理者會激勵員工做事。 建立機制，離不開科學(xué)設(shè)計和規(guī)劃，同時建立健全相關(guān)制度，以實現(xiàn)績效考核的正常發(fā)展。需要設(shè)立相關(guān)的獎罰措施和行為規(guī)范、規(guī)章制度，為企業(yè)員工的良好發(fā)展奠定堅實的基礎(chǔ)，使員工可以將和自身發(fā)展相符的目標(biāo)制定出來，以自覺履行相關(guān)職責(zé)和義務(wù)，從而提高工作效率。 在此過程中，需要將員工的需要充分考慮到，立足于員工的主體位置，將員工的積極性調(diào)動起來，從而把崗位的最大作用充分發(fā)揮出來。

一、 M 公司員工績效考核體系現(xiàn)狀

M 公司作為香港上市地產(chǎn)公司，目前銷售額為600 億/年，隨著企業(yè)的不斷壯大，公司前后多次投入巨額資金，增強了公司的整體實力。 最近幾年，我國房地產(chǎn)市場蓬勃發(fā)展，房價居高不下，地產(chǎn)市場將面臨一個競爭非常激烈的環(huán)境。雖然我國地產(chǎn)行業(yè)發(fā)展態(tài)勢較好，但是配套的市場秩序還不夠健全，這些因素又會導(dǎo)致房地產(chǎn)項目在招標(biāo)與投標(biāo)的過程中，價格會被壓得越來越低，整個發(fā)展形勢不容樂觀，為在未來兩年內(nèi)完成“沖千億”戰(zhàn)略，M 公司從二級管控升級為三級管控。

從目前M 公司人力資源管理的整體情況來看，其人力資源管理模式相對比較模糊，公司人力資源管理進行了組織架構(gòu)的改革，三級管控暫未坐實，管理覆蓋面較大，但是不夠精細，各區(qū)域公司基本沒有建立起完整的員工績效考核體系，大部分區(qū)域公司依然沿用年終績效考核模式。 企業(yè)在優(yōu)化自身的績效考核體系時，需要立足于自身性質(zhì)、規(guī)模、發(fā)展階段以及行業(yè)特征。 M 公司作為處于成熟期的大型企業(yè)，具有明確的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)，且員工素養(yǎng)較高，因此，需要盡快建立起較為科學(xué)的績效考核及評估制度。

二、 績效考核體系優(yōu)化內(nèi)容及目標(biāo)

(一)績效考核體系優(yōu)化內(nèi)容

1. 考核目標(biāo)的計劃和界定

在制定績效標(biāo)準(zhǔn)和計劃實施的時候要將公司的發(fā)展目標(biāo)細化分解，形成“團隊-個人”的分解方式，將員工的個人行為納入績效發(fā)展中去，促進績效考核指標(biāo)的個性化發(fā)展。 以團隊績效發(fā)展為主，直接增強績效考核團隊凝聚力，突出個人在績效考核中的綜合體現(xiàn)，促進績效考核目標(biāo)的實現(xiàn)。

2. 考核流程監(jiān)控

實行員工績效考核的過程應(yīng)該嚴(yán)格受到組織的全面監(jiān)控，在績效評價的流程中監(jiān)控的任務(wù)主要是發(fā)現(xiàn)員工在發(fā)展中遇到的問題和困難，通過組織保障的方式指導(dǎo)員工進行合理的職業(yè)發(fā)展，適當(dāng)調(diào)整職業(yè)目標(biāo)，實現(xiàn)促進員工高效完成目標(biāo)的最終目的。

3. 實施績效考核

績效管理中需要組織在不同的發(fā)展階段實現(xiàn)周期性的績效考核，此階段的重要工作就是對員工的實際工作進行合理的績效評價，重點注重評價指標(biāo)的客觀性，避免評價結(jié)果挫傷員工的積極性。

4. 績效最終考核結(jié)果的運用

以最終的結(jié)果為主要依據(jù)，給出相應(yīng)的考核結(jié)論。 將績效考核結(jié)果作為職工職業(yè)發(fā)展的主要依據(jù)，職業(yè)發(fā)展是績效考核目標(biāo)作用于績效的最終歸宿。 不管最終考核結(jié)果的好壞，都將是下一階段員工職業(yè)規(guī)劃的指導(dǎo)因素。

(二)績效考核體系優(yōu)化的目標(biāo)

1. 樹立以人為本的人才績效考核

新經(jīng)濟常態(tài)下，在企業(yè)的發(fā)展中人才發(fā)揮著極為重要的作用，只有將以人為本的理念樹立起來，才可以促進員工積極性的有效提高。 首先，應(yīng)端正自身的管理理念，在建設(shè)績效考核上，要把員工的需求充分考慮到，立足于企業(yè)的實際情況。 其次，企業(yè)的管理人員在構(gòu)建企業(yè)管理績效考核的過程中，必須重視員工精神上的鼓勵，精神上的鼓勵更容易將員工巨大的能量激發(fā)出來。

2. 提高激勵的針對性

構(gòu)建績效考核的主要目的是為了有效提高員工的工作熱情，要想建立有效的績效考核，應(yīng)對不同階層的要求有更加充分的了解，應(yīng)及時調(diào)整獎勵機制，密切關(guān)注員工的實際所需，設(shè)置有針對性的獎懲方式。 同時，加大企業(yè)素質(zhì)教育的投入力度，這既有利于提高工作質(zhì)量，同時還能激發(fā)員工自我激勵的意識。

3. 科學(xué)設(shè)計績效考核指標(biāo)

密切聯(lián)系崗位的職責(zé)和考核指標(biāo)，同時立足于整體績效考核指標(biāo)，將企業(yè)人力資源考核標(biāo)準(zhǔn)與部門二級績效考核直接相結(jié)合，堅持多勞多得原則，績效指標(biāo)向部門核心技術(shù)人才、高層次人才傾斜，突出績效考核的層次性和激勵性。 在制定的時候要積極和員工溝通，充分了解公司不同層級工作人員的績效考核需求。 細化考核的各項指標(biāo)，把權(quán)責(zé)之間的關(guān)系理順，并加大各部門之間的溝通力度。

三、 M 公司績效考核體系優(yōu)化方案

(一)建立完善的考核評估流程

M 公司應(yīng)當(dāng)根據(jù)自身的實際情況，將基礎(chǔ)工作作為原則，采用激勵的辦法，結(jié)合員工的實際工作崗位，對員工進行評價和考核。 積分內(nèi)容可以根據(jù)各區(qū)域公司的不同情況來進行劃分，促進員工作用的發(fā)揮，明確員工的工作。

考核結(jié)果可以分為不同的等級，按照優(yōu)秀、合格、基本合格、不合格來對員工進行評價，設(shè)置不同等級的積分門檻。要強化績效考核體系的運用，按照季度、半年等方式進行評比，積分排名靠前的員工可列為表彰對象。 員工的績效考核也可以和積分掛鉤，直接影響收入。 考核的方式要明確，除了基礎(chǔ)得分之外，還有員工民主評議得分，以及一些加分等。

考核人員要通過BSC 分解相對抽象與宏觀的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)，從而形成具體的、內(nèi)化的、可測量的指標(biāo)。 同時將其落實到實際的工作行為中。 因此，考核人員在進行績效考核的過程中要明確戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)，并對其進行層層分解，而這需要具有高素質(zhì)能力的團隊來實現(xiàn)。 對員工的年度考核可以采用基礎(chǔ)分的60%加年度民主評議得分的40%來進行計算。如果考核被評定為不合格，那么將會受到再教育，并且被要求整改，整改半年之后仍然不合格的，則會按照不合格員工的處理方式進行處理。

(二)明確BSC 考核的針對性

員工績效考核體系的管理目標(biāo)是為了讓公司業(yè)務(wù)更加的規(guī)范、積極和有效，員工的主體意識更加突出，這樣才能夠更好地發(fā)揮出區(qū)域公司和員工的積極作用，員工隊伍才能夠更加團結(jié)，才能夠具有更強的戰(zhàn)斗力。 員工績效考核體系的管理還需要朝著精細化、科學(xué)化和規(guī)范化的道路前進。 因此，員工績效考核體系需要采用量化評價的原則，考核方式要使用權(quán)重計分，而不是百分制計分，采用這種方式是為了更好地激勵員工更加努力。 公司要發(fā)布可以實時查看積分排名的平臺，并隨時提醒積分落后的員工，給他們壓力，讓他們更好地進步。

借助戰(zhàn)略地圖是績效考核指標(biāo)設(shè)定的導(dǎo)航儀，為了更加高效地幫助企業(yè)中高層聚焦戰(zhàn)略，形成系統(tǒng)化的戰(zhàn)略目標(biāo)，M公司可以采用戰(zhàn)略地圖工具梳理企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)。 BSC 考核不能只關(guān)注業(yè)績發(fā)展的指標(biāo)或銷售額的指標(biāo)，雖然這些目標(biāo)的設(shè)定是必然會發(fā)生的，但是從公司整體的長遠發(fā)展來看，這么做會造成嚴(yán)重的問題。 建議M 公司在設(shè)置BSC 考核時不能只考慮銷售額，根據(jù)銷售額調(diào)整自身戰(zhàn)略，以犧牲公司的長遠利益來獲取短期利益，而應(yīng)該考慮能給客戶帶來的真正價值是什么。

(三)增強員工對績效考核的重視度

各級領(lǐng)導(dǎo)干部可以結(jié)合員工的實際工作情況，按照不同的部門和單位，系統(tǒng)地制定出積分項，有針對性地提出相應(yīng)的改革措施和意見。 建立起監(jiān)督機制和反饋的渠道，在對員工進行評級和評優(yōu)的過程中更加有依據(jù)，能夠讓有能力的人得到提拔，這種方式更加科學(xué)和多面，也更加公平和公正，改變了以前單方面的評價體系。 在這一過程中，還可以采用多載體和多樣化的活動來營造良好的職工風(fēng)貌，開展系列活動和競賽，提高職工的專業(yè)技能水平。 以部門為單位開展合理化建議活動，提高管理效果，創(chuàng)建優(yōu)秀示范部門，鼓勵先進個人和職工。 針對不同部門的特色，開展富有特色的各項活動，讓職工能夠立足本崗位，做到降低成本、創(chuàng)收增效。 加強職工素質(zhì)，利用積分制評價系統(tǒng)鼓勵職工競爭和相互學(xué)習(xí)，為職工提升技能和素質(zhì)提供平臺。

總的來講，企業(yè)通過建立起完善的績效管理體系，可以充分體現(xiàn)出企業(yè)文化中的公平、正義原則，完善的績效管理體系，還能夠從分配原則和方法中很好地體現(xiàn)企業(yè)文化理念，最終為企業(yè)發(fā)展提供人才的基石，為人才的職業(yè)生涯規(guī)劃提供保障。