公司集團化財務控制體系的構建

青峰醫藥集團有限公司

引言

根據相關統計部門公布的數據來看，近些年來。我國企業呈現出快速發展的趨勢，以中小型企業為例，其約占我國企業數量的98.6%，為城鎮居民提供的崗位超過了80%，利稅上交率占比50%。為保持企業發展活力，充分發揮其經濟價值、社會價值，越來越多的企業，嘗試從公司集團化財務控制角度出發，不斷增強財務管理水平，防范化解財務風險，規范財務控制機制，推動公司集團化各項財務控制工作的有序開展，充分適應公司運營管理過程中，對于財務控制工作的各項要求。

一、公司集團化財務控制目標分析

為扎實做好公司集團化財務控制體系的構建工作，確保各項工作的針對性、有效性，相關工作人員需要立足于實際，明確公司集團化財務控制的目標，理清工作思路，為后續財務控制體系的科學構建提供方向性引導。

公司集團化財務管理作為公司現代化的治理手段，是目前公司開展內部控制工作的重要基礎與前提。財務控制以公司所有權為核心，是對公司集團化管理的主要途徑，以財務控制工作為樞紐，公司實現了上下游企業的聯動化管理，是公司管理水平提升、治理成效增強的關鍵手段[1]。為確保公司集體化財務控制工作的有序開展，在財務控制體系構建的過程中，需要將會計管理體系、資產保值增值、資源合理配置等作為公司集體化財務控制重要目標，積極進行公司集體化財務控制體系的構建。具體來看，財務控制體系要求逐步健全完善會計管理體系，將各項會計管理制度進行集團化運作，會計管理體系使得會計控制能力得到提升，各項會計管理制度能夠嚴格落實到位，避免會計管理工作中出現紕漏。同時以財務管理制度為切入點，在整個公司內部，形成集團化管理機制，形成垂直性的集團財務管理水平，為后續財務控制體系構建指明了方向[3]。考慮到公司的資產規模較大，在多種因素的影響下，公司資產管理水平較低，極易出現資產流失的情況，為避免公司在運營過程發生資產流失，實現資產的保值增值，相關管理人員在財務控制體系構建的過程中，應當將資產保值增值作為重要的工作目標，有效防范資產流失風險。公司集團具有較為完整的企業鏈條，由于市場定位的不同，公司發展暴露出發展不均衡的情況，資源配置較為分散，管理方式較為粗放，這種情況的出現，無疑造成了公司資源配置效率的下降。為改善這一局面，公司集團化財務控制體系構建過程中，應當將資源配置作為重要目標，采取必要的手段，逐步將分散的資源進行集約化配置，打造完備的精細化資源管理體制，實現公司資源的合理配置，形成最優化的公司集團化資源管控方案，進而為后續財務控制體系的構建、完善以及調整奠定了堅實基礎。

二、公司集團化財務控制職責劃分機制

公司集團化財務控制體系的構建涉及范圍較為廣泛，為保證財務控制各項個工作的有序開展，工作人員應當堅持財務控制目標，以目標為導向，結合公司內部的相關情況，細化財務控制職責劃分，明確任務分工，增強公司集團化財務控制效能。

公司集團化財務控制在職責劃分過程中，考慮到財務控制體系構建的相關要求，降低財務控制體系構建難度，避免工作盲區的出現。相關工作人員需要在科學性原則、實用性原則的引導下，以財務控制體系構建目標為導向，從企業集團化控制權配置、集權與分權的角度出發，細化職責劃分，增強財務控制體系構建的指向性[3]。從實際情況來看，公司集團化財務控制體系在控制權配備方面，可以采取集權式、分權式以及相融式的財務控制體系，實現財務權限的合理劃分。具體來看，集權式財務控制職責體系，將整個集團的財務控制決策權集中到母公司，各個子公司嚴格按照母公司制定的財務管理規章制度，開展財務活動。分權式的財務控制體系，將集團母公司重大財務工作的決策權、審批權進行了必要的保留，將一般性的財務事項決策權、管理權讓渡到子公司，給予子公司必要的自主權，能夠按照實際需要，靈活處理財務控制工作的各項工作。相融式的財務體系，將集團財權在母公司、子公司之間進行了科學、合理的分配，集團母公司對戰略性的經營管理以及產權進行管控，其他經濟活動的決策權由子公司掌握，通過這種方式，最大限度地實現公司集團化財務控制體系的貫通性。考慮到母公司、子公司在財務控制體系運轉中的不同需求，除了對集團財務控制權進行合理劃分之外，在公司內部財權配備上，也需要做好相應的均衡工作，在均衡過程中，采取相應的手段，合理劃分集團財權。例如對于全資的子公司，其公司的管理層由母公司任命，并按照相關集團發展定位以及財務管理工作的相關要求，系統化執行子公司財務管理規章，并在一定限度內，自主決定投資等資產管理活動。對于非全資的子公司，給予子公司更多的財權自主權，其可以根據市場情況以及子公司發展要求，有序開展資本籌集、成本管理以及收益分配等財務工作。通過對公司財務控制權以及財權職責的合理劃分，相關管理人員能夠明確財務控制工作的重點環節，細化集團化財務控制體系構建的相關要求，為后續相關財務控制體系構建活動的開展提供了方向性引導，避免職責權限劃分不明確，引發的財務控制體系缺失等問題。

三、公司集團化財務控制體系構建策略

公司集團化財務控制體系構建環節，為確保各項財務控制工作落實到位，打造完善的財務控制體系，公司管理者以及相關工作人員，在科學性原則、實用性原則的引導下，堅持目標導向，結合財務控制職責，積極轉變思路，調整舊有的工作方法，積極推進公司集團化財務控制體系構建工作的有序開展。

（一）公司集團化一體化財務控制制度的打造

公司集團在進行一體化財務控制制度完善的過程中，在明確財務控制職責劃分的基礎上，以公司資產數據的完整性、財務數據的真實性作為基礎，認真做好相應的財務控制工作。具體來看，公司在進行集團化財務控制體系的構建過程中，有必要嘗試建立起以現金流為核心的內部集約化管理機制，在公司內部建立起收入、支出兩條現金流，使得公司內部的資金得以整合。通過資金流的整合，即強化了資金管理水平，避免公司資金出現流向不明，使用率不高的情況，降低公司資金的使用成本[4]。在這種情況下，公司內部創設相應的賬戶，并對賬戶做好授權、審批以及結算處理，擴大公司資金管理規模，發揮資金投資、生產作用，推動公司內部資金的集約化管理。除了采取上述財務控制制度構建方式之外，公司還還需要在內部建立一套完整的會計業務流程，實現財務控制的精細化，逐步將會計核算、資金支付、籌資投資等內部財務管理制度聯動起來，打造一體化的管理制度，打造出制度化、規范化的公司集團化財務控制體系，穩步提升了財務控制體系的管控能力。公司在財務控制體系構建的過程中，為強化監督能力，可以從內部審計工作入手，建立起科學的審計制度，理順審計流程，不斷提升內部審計工作的工作質效，實現公司內部各項財務數據的科學分析，對分析環節暴露出的問題及時進行反饋。

（二）集約化財務控制體系的科學構建

在集約化財務控制體系構建的過程中，財務管理人員可以從資金控制、預算控制、成本管理等角度出發，不斷提升財務控制能力。例如立足于公司的實際，對現有的銀行賬戶進行匯總，并根據需要做好賬戶的清理工作，形成清晰、明顯的資金控制體系。預算控制則需要公司的發展定位，與公司的管理者進行必要的溝通、協調，將預算進行細化，形成銷售預算、采購預算、費用預算等多維度預算管理體系，實現預算管理的全覆蓋[5]。在成本管理的過程中，財務管理人員以價值鏈作為基礎，通過作業成本法等手段，不斷增強成本控制水平。

（三）大數據技術在財務控制體系中的應用

傳統的公司在進行集團化的財務控制工作的過程中，公司財務管理人員在日常財務工作中所承擔的工作職責較為單一。為保證財務控制工作的有序進行，財務管理人員主要是借助于相應的財務基礎數據，進行系列化的財務數據整合分析工作。數據的整合分析，對于財務管理人員的綜合素質以及專業能力要求相對較低，這種情況的長期存在，無疑影響了財務管理工作人員工作能力的上限，例如在大數據背景下，財務管理人員，缺乏必要的財務信息處理分析能力，在短時間內，難以快速進行財務數據信息的挖掘、總結以及利用，最終影響了大數據時代財務管理的質效，妨礙了各項工作的有序開展。同時在大數據背景下，企業財務管理的工作內容與工作重點發生了深刻變化，為適應財務管理工作轉型工作的需要，企業管理者以及相關工作人員，需要認真做好大數據技術背景下的業務培訓與提升工作。基于這種認真，公司需要著眼于實際，制定完備的財務管理培訓方案，并投入充足的資金，在公司內部打造完善的培訓平臺，有針對性地增強財務管理環節，工作人員專業能力的有效提升，使其逐步具備相應的工作素養，能夠全面、科學的投入到財務管理之中。公司管理平臺的搭建、培訓計劃的制定為企業財務人員專業技能的養成以及提升創造便利條件。

結語

公司集團化財務控制體系大幅度增強了公司財務控制水平，實現了財務風險的快速識別以及資源的合理調配置，對于公司的健康快速發展注入新的活力。文章從多個角度出發，采取相應的工作方法，梳理財務控制目標，細化財務控制職責分工，在此基礎上，吸收過往有益經驗，積極打造公司集團化財務控制體系，形成科學、高效、完備的公司財務管理體系。