電信企業推進業財融合的路徑探析

中國聯合網絡通信有限公司畢節市分公司

引言

數字經濟已成為我國經濟的發展趨勢，在數字經濟時代背景下，我國電信企業已逐步推動全面數字化轉型發展戰略，在服務企業發展戰略上，財務轉型勢在必行，而業財融合正是財務轉型的核心思路。

一、我國電信企業推進業財融合的重要意義

“厚植效益之觀、歸根價值之本，構建以效益為核心的管理體系”是當前我國電信企業實施戰略轉型的基本理念。在服務企業戰略轉型上，傳統的計量和反映經營業績的財務管理已經不能滿足企業經營管理需要，企業更需要與業務發展過程相結合，為業務決策提供支持，在降低成本、增強管控能力的同時，努力為創造企業價值服務的財務管理模式，即“業財融合”。

（一）業財融合能夠提升企業財務管理水平

面對當前經濟全球化環境，我國電信企業要想在世界經濟格局中獲得一席之地，就必須根據客觀環境的變化不斷調整企業的發展戰略、經營管理模式等。但傳統的財務管理模式與外部環境脫節比較嚴重，無法實現對業務的事前預測和決策指導。業財融合可以讓財務人員對經營活動實施全面、實時的管控，及時發現和解決經營問題，并依托高度吻合經營業務的相關數據，進行經營預測和評估，增強事前、事中的管控能力，提升財務管理水平。

（二）業財融合能夠增強企業風險防范意識

我國電信企業業務規模比較龐大且在不斷擴張，其經營風險多種多樣也在不斷增加并最終體現在財務上，故財務工作的重要職能之一便是加強控制監督和風險防范。在業財融合管理模式下，通過財務管理與業務工作協同運作，可以深化財務延伸到業務活動的全過程，特別是資金、采購、銷售等重要業務環節，對業務活動實施完整、閉環、合格、有效的控制監督，并找出內部控制、風險管理的薄弱環節并予以改進，從而增強企業控制監督能力和風險防范意識。

（三）業財融合有助于實現企業價值最大化

我國電信企業正處于全面數字化轉型階段，旨在運用數字經濟實現企業價值最大化。在數字經濟下，財務與業務數字化，財務管理與業務工作深度融合，有利于業務活動各環節的生產要素、成本費用、經營風險、市場變化等信息及時、準確反饋到財務，進而便于財務充分發揮價值分析與控制職能，合理、高效配置企業資源，實現企業價值最大化。

二、電信企業推行業財融合面臨的困難

（一）業務部門參與積極性不高

在電信企業內部，業務部門的工作目標是為了實現既定的業務指標，注重的是業務量指標的完成情況，如市場保有率、客戶發展量、網絡覆蓋規模等，對于開展業務所涉及的網建投資、營銷費用、日常運營成本等并不重視，甚至會為了完成任務突破各種限制，增大企業的經營風險。而財務部門作為價值管理主體，其目標是在風險可控范圍內，運用成本效益原則促使企業獲得最大效益，對業財融合具有主觀能動性，期望通過業財融合加強對業務的事前、事中管控能力，發揮財務的決策支持作用。但這與業務部門的目標不一致，業務部門會覺得煩瑣復雜、管控多，對業財融合的主動參與性不高。

（二）業財系統之間存在信息壁壘

電信企業內部業務系統繁多，其設計基本上是為了滿足業務部門的管理需求。財務系統獲取其信息數據的途徑主要是依靠傳統辦公軟件間接獲取業務信息，因此，大部分業務系統產生的數據信息不能及時反饋到財務系統，更無法體現財務運行情況，財務數據也不能及時跟蹤到業務開展全過程。業財系統疏離，信息不暢通，就難以形成事前預算、事中控制、事后分析的業務服務支撐。

（三）預算管理精細化程度不足

預算管理作為現代企業管理的一項重要手段，我國電信企業已基本建立了較完善的預算管理機制，成立了預算管理委員會，旨在做好企業的預算相關工作。但基層電信企業預算管理基礎薄弱，工作較為被動，預算管理工作基本由財務部門承擔，而財務部門缺乏對外部市場變化的把控以及業務目標的預測，在預算編制過程中常常以業務存量、業務轉換率來設置預算目標，用增量預算的方法來編制預算內容，缺乏對市場信息的獲取和利用，導致預算編制與市場變化不符，預算執行與實際情況不適應。

（四）缺乏復合型的財務管理專業人員

與傳統的財務工作相比，業財融合對人才提出了更高的要求。業財融合的推進需要懂財務、懂業務的復合型財務管理人才作為支撐，但目前企業內財務管理人員很少會參與到業務活動環節，深入剖析業務前端的產品設計、技術創新以及營銷籌劃等，僅對業務活動后期工作做分析評價，無法對業務進行決策指導。另外，由于專業技能差異化，業務素質參差不齊等問題，很大部分財務人員對現代信息系統不了解，對數據分析工具不熟練，也降低了財務處理的效率和質量。

三、推進業財融合的路徑分析—以X電信運營公司為例

X電信運營公司鑒于上述存在的困難，結合公司的實際發展情況，通過健全業財融合機制、搭建財務共享服務平臺、落實全面預算管理制度、助力財務人員轉型等方式，推進企業在經營管理過程中財務與業務工作深度融合，實現企業價值管理目標。

（一）健全業財融合機制，強化部門協作

業財融合的應用與推進需要行之有效的制度保障作為基礎。X電信企業在推進業財融合的過程中，根據自身的發展規劃和運營情況，建立了一系列諸如倒三角服務支撐機制、崗位責任制、增量分享機制等制度，奠定了業務與財務融合基礎。首先，以財務部門為引領，制定統一的價值管理目標，實現財務部門與經營管理層之間的融合；其次，基于業務服務的思考，要求財務管理人員站在業務的角度，做好財務服務支撐，提高業務認可度，實現業務部門與財務部門的融合；最后，將物資采購、網絡建設、行政職能等部門結合在一起，對成本進行精細化管理及全面分析，為業務部門提供信息支持，實現供應鏈部門與財務部門的融合。

（二）搭建財務共享服務平臺，為業財融合奠定數據基礎

業財融合的實現依賴于數據的挖掘、分析和利用，一體化的信息系統有利于財務數據與業務數據的打通，有利于業財融合的實現。2017年X電信企業成立了財務共享務平臺，即在省級公司層面成立了財務共享中心，通過集中部分基層財務人員，利用統一的標準、統一的信息系統，集中對基層業務單元的日常會計核算，減少基層會計核算人員的數量，從而釋放更多財務人員去從事所謂的業務型財務工作。同時通過物流服務集中、人力資源集中、客戶關系管理集中、供應商采購集中、差旅服務等措施，將財務嵌入到業務前端、對業務前端實現管控以及對業務前端原始數據的真實性提供保障。最后通過財務共享服務平臺對資金的集中管控搭建結算平臺，提升公司的清、結算能力，并在互聯網金融生態圈進行有效分工協作的同時，發揮更高級別的風險管理能力。

（三）貫徹落實全面預算管理制度，促進財務對與業務有效管控

企業財務與業務之間的聯系可以通過全面預算管理來實現。全面預算管理實施的最大意義在于事前、事中、事后對于資金的溝通和控制能力，它需要財務與業務深度融合。為了提升財務與業務之間的融合能力，強化預算控制，首先，X電信企業設立了預算管理委員會，從財務部門、業務部門、行政職能等各部門中抽調一批人員組成預算管理團隊，負責落實全面預算管理工作。在實際操作過程中，由財務部牽頭其他部門配合，細化業務目標至各個業務環節中，以提升預算管理對業務內容的控制。其次，基于財務與業務之間的邏輯關系，通過預算的動態滾動管理、動態業務項目的跟蹤、相關指標的分析來發現和探索戰略決策的數據，實現科學戰略決策，合理編制預算。最后，通過預算編制的反復溝通、反復反饋、反復糾正，讓財務更好地了解業務全過程，建立業務預測模型，以業務預算調動財務預算管理，從而實現財務對業務的管控有的放矢。

（四）深化財務人員轉型，打造復合型財務管理專業團隊

財務人員從核算型財務轉型到業務性財務有利于業財融合的實現。對財務人員來說，傳統的職業發展路徑是緊密圍繞專業向前演進的，伴隨運營管理、信息技術等新的專業技術的出現，除了傳統的會計專業能力以外，對戰略理解、業務理解能力的要求也日益提高，能力和思維轉型勢在必行。X電信企業自實施混改、劃小單元承包經營以來，首先，鼓勵財務人員與業務人員換崗、交流；其次，通過線上、線下等方式加強財務人員培訓，培養具有較強分析問題能力、解決問題能力的復合型財務人才；最后，引入BG（business group）財務管理，設立財務專崗專門為營銷BG提供財務支持，逐步將財務人員嵌入業務開展過程中，形成一種以財務人員、業務人員以及管理人員共同組成的團隊，對業務開展各環節進行精準預測和管控，提高財務管理水平。

結語

本文探討了電信企業推進業財融合的意義及面臨的困難，并以X電信運營公司為例，提出了電信企業實現業財融合，需要強化部門協作，搭建業財融合共享服務支撐平臺，貫徹落實全面預算管理制度，培養復合型財務管理團隊。實現業財融合，可以有效提高財務管理水平，充分實現企業戰略支撐、價值管理。