基于平衡計分卡視角下的財務績效評價
——以李寧公司為例

吳秋笛，劉柯柯，刁之平，李明惠

一、 平衡計分卡的主要內容

(一)財務方面

一般企業都是用財務的指標來進行績效預測。 與財務范疇相關的量度指標有銷售預測準確度、營業收入、流量；獲利能力有資產回收率、市場凈值、股價等。 要將財務活動與財務指標相結合，為企業帶來具體的成效，從而提高公司的競爭力。

(二)客戶方面

公司的所有收入均來自客戶。 因此客戶識別與客戶細分對公司而言至關重要。 與客戶范疇相關的非財務指標必須包括具體的結果量度指標與具體的績效動因，而與客戶層面相關的核心量度主要有客戶獲得、客戶創造價值、客戶收益能力等。

(三)內部經營方面

內部經營層面將連接財務、客戶指標和實現客戶、股東價值兩者結合起來，一方面提高客戶的滿意度，從而實現客戶的價值，另一方面滿足股東的投資需求，創造股東價值。該層面有三個方面，即創新創造、效率運營以及良好的服務質量。 良好的服務質量給產品或服務創造增值的方法，與此同時獲得與客戶滿意度相關的反饋信息。

(四)學習與成長方面

需要制定包括四類指標：量度指標、員工技能、信息系統能力以及員工授權激勵與組織一致。 對獲得處理業務信息所需要的時間加以衡量，就能評估當前信息系統的能力，從而改進提高績效。 對職工培訓，制定獎勵制度使職工有效率地完成工作等。 這些指標的制定對于公司的整體戰略而言十分重要。

二、 我國企業運用平衡計分卡進行財務績效評價的必要性

(一)國情方面

隨著全球經濟與貿易多元化發展，我國的經濟處在快速發展中，國內的市場競爭也在日益加劇。 我國經濟就像是一片大海，穩中求進并長期向好，企業要想在這充斥暗潮的經濟渦流中始終保持領航，就必須保證其發展方向的正確性。因而這就需要企業選擇有效并合理的應對工具，可以為企業戰略管理給予強健的支撐。

(二)企業戰略方面

現如今，一般企業的戰略管理只考慮了財務評價，而并未考慮非財務評價。 平衡計分卡則是將非財務評價也列入了評價系統中，因為財務只代表過去不代表將來，只注重財務評價可能會造成暫時性投資，不利于長期發展。 因而有效的運用平衡計分卡就可以得到更為科學的財務績效評估成效。 與此同時平衡計分卡可以減少企業的信息包袱，使企業的管理者只需要存眷少數而關鍵的休戚指數即可。

(三)企業人員方面

平衡計分卡對企業有著激勵作用，可增強職工的參加度。 它注重的是企業的目標，而不是對行動成效的調控與稽核。 平衡計分卡激勵職工踴躍地而非強迫地達到目標，并與浮動薪酬掛鉤，激發了職工的積極性，實現了結果和過程二者的良好平衡，使得企業的經營行為和企業的發展戰略充分契合，有效增加了企業的運營、發展效率。

(四)企業管理方面

平衡計分卡可以提高企業的總體效力。 其形成的系統性的報告將多種似乎毫無關聯的因素更好地連接了起來，充分節省了管理者的時間和精力，有利于總體管理。 平衡計分卡更將企業戰略層面和企業的戰略決策緊密相連。 通過良好的績效考核，加速企業實現績效改善并鞭策企業進行戰略實施，并在過程中隨時給予戰略修正。

三、 平衡計分卡在公司財務績效評價中的實施步驟

(一)準備工作

1. 確定構成財務績效的要素

(1)評價主體和客體

評價主體是組織績效的考核人。 現代企業的績效考察評析主體是不唯一的，即“360 度多角化”考評。 評價客體是績效考核的對象。 對客體的評價將成為決策者定義為重點發展分部，實行發展戰略、重組整改或者進行析產分股強有力的依據。

(2)評價目的

將評價結果反饋給利益相關者，并促使其更好的調整和監督企業戰略執行達到優化戰略的目的。

(3)評價標準

評價標準是為了主體對客體進行評價而制定的特有的可以成為標桿模范的各項指標的水平。 按照標準的層級可分為基本標準和卓越標準兩種，也就是考核評判要求的上限與下限(加分項/減分項)。 要結合評價對象進行考慮，客觀真實且具體結合企業發展進行調整。

2. 確定績效評價周期

(1)確定考核對象

考核對象的績效成果通常與職務呈線性關系。 職務高低往往和績效成果的周期長短成正比。 職務越高，周期越長，職務越低，周期越短。 它的優勢是層級分明并且靈活性強，可以根據不同類型的企業來進行績效周期的設置。

(2)把握考核成本

考核次數過多不僅會使員工對于工作的積極度下降而且會導致考核成本上升，而這種成本往往是多因素的、不可控的。 它會僵化企業的整體氛圍，增加企業各個部門、主管和員工的負擔。

(二)制定平衡計分卡

1. 確定公司使命與愿景，確定公司戰略

公司總體應將平衡計分卡投身于企業發展戰略。 確定企業的發展戰略首先要規定企業的使命。

2. 確定績效評價指標，制定戰略輿圖并轉化為公司平衡計分卡

四個維度因果關系為：職工的素養調節著產品質量、銷售渠道等；產品服務標準支配顧客合意度和黏性，最終決定財務狀況和市場份額。

3. 構建部門平衡計分卡，并延伸至個人

根據公司的戰略、目標，連接組織，由公司平衡計分卡直接演繹出職能部門平衡計分卡。 再向個人延伸，將部門平衡計分卡分解至個人。

(三)執行平衡計分卡

平衡計分卡的執行本質上就是對公司戰略的執行。 平衡計分卡在執行中要看到評價主體與客體是協同向上，謀求發展的伙伴關系。 它的制定跟執行都應該協調好關系，避免不必要的矛盾產生，讓公司的管理者基層人員主動愿意投身于建設中。

(四)反饋評價結果并檢驗與調整戰略

平衡計分卡執行后，公司管理者要定期對平衡計分卡進行評估與考核，并將評價結果詳情傳達至組織和個人，便于組織和個人進行反思。 此外，管理者要具體問題具體分析，不能以偏概全，過度依賴對固定評價指標的衡量。

四、 以李寧公司為例的平衡計分卡財務績效評價

李寧公司在20 世紀90 年代創立，在其二十年不斷變革中，已逐步成為中國的名片，并在國際社會嶄露頭角。 自上市以來，李寧公司收入六年連續維持巨幅增長，在專注高端技術研發的同時，李寧公司的產品已由單一產品向多元化發展。 然而在經歷了全年虧損、品牌重塑、客戶流失、大規模裁員等打擊之后，李寧的情況不容樂觀。

(一)財務方面

在體育用品占僅占GDP 比值0.3%的情況下，李寧公司抵住壓力，發展成為中國民族企業頂梁柱之一。 隨著時代的進步，體育用品占GDP 比值不斷提高的同時卻連續三年虧損近30 億元。 以現金流量指標為例，李寧公司在2009 年到2011 年這3 年間的營業活動現金流入量持續下降，并在2012年上半年現金流入量小于零，而現金凈流量需要至少大于零時才能滿足一個企業的正常發展。

(二)客戶方面

李寧公司需要依據市場發展潮流，不僅要不斷開發新產品吸引新客戶，還需要經常回訪老客戶，以保持客戶黏性。主要由以下兩個指標衡量。 一是新客戶合意度，二是老客戶黏性比。 李寧公司的核心消費者年齡應是在90 后至70 后，所以在將主要發展業務放在90 后的同時，還需要關注于70后、80 后消費者的消費需求。

(三)內部經營方面

李寧公司預測評價當前產品，并將在核心業務上加大各方面的支出。 對于大有發展潛力業務且規模比較大的品牌進一步促使其健康發展，對少部分有業務壓力的品牌會做相應的調整和收縮。 公司稱，此次組織調整是集團持續進行戰略變革的一部分，旨在優化組織結構，提升運營效率，并改善凈利潤率水平。

(四)學習與成長方面

精簡人員、整合資源以及激勵優秀員工這三大方式是李寧公司主要采取的措施。 為了促進重組組織構建，減少勞動成本，對于后臺的職能部門，包括：人力資源、信息技術及戰略發展等部門，將采取優化組織結構的方式，以降低人員成本，提升運營效率。