全面預算管理體系優化的思考

楊柳 唐耿進

（中國北方工業有限公司中國萬寶工程有限公司北京100053）

N公司（以下簡稱企業）是以國際化經營為主的集團企業，在2000年左右引入全面預算管理，至今已實施近20年。在全面預算管理實施過程中，企業全面預算管理面臨著許多挑戰，比如體系不完善、編制標準不統一等。本文對此進行探討，并提出優化的策略。

一、全面預算管理體系面臨的挑戰

（一）預算指標體系有待進一步完善。從業務板塊看，企業以國際貿易為核心，通過市場相關多元化衍生出石油、礦產、民品國際化經營（含國際工程）業務、投資與資產經營業務，形成了“五位一體”的業務格局；從集團所屬子公司的發展階段看，既有處于成長期的，也有已經發展成熟的；從內部管理看，既有作為利潤中心的企業，也有作為成本費用中心的企業。不同行業、不同發展階段和不同管理模式的企業預算管理側重點及主要預算考核指標有一定的差異。

（二）高度變化的外部環境帶來的挑戰。企業主要預算指標一旦確定后，通過企業負責人與集團簽訂年度經營責任書的形式固定下來，預算目標一般不再更改。同時，企業經營及利潤規模在集團企業占有較大比重，企業預算目標是否能夠完成甚至關系到集團的預算完成率。因此，企業預算管理最大的任務就是確保完成年度預算目標，而企業國際化和多元化經營的業務面臨著高度不確定的外部經營環境，受眾多外部因素的影響，預算目標完成面臨很大的挑戰。

1.匯率波動對企業經營成果有較大影響。企業收匯主要通過美元，美元兌人民幣匯率近幾年均呈現雙向寬幅波動態勢。匯率波動不僅影響企業美元貨幣資金折算成人民幣的金額，也影響以美元計價的收入、成本，從而對收入和利潤產生影響。

2.大宗商品價格波動對企業經營成果有較大影響。在企業收入、利潤結構中，石油、礦產業務占據著相當大的份額，因此，油價和金屬價格是企業編制預算時的重要參數。近兩年，大宗商品價格波動頻繁，企業經營成果面臨的不確定性風險增大，如2019年預算編制時預計鈷金屬全年平均價格為30美元/磅，但實際全年平均價格只有15美元/磅，鈷金屬板塊利潤相比預算跌幅很大。

3.對外合同的成交與生效對經營成果有較大影響。由于受客戶所在國家政治、經濟、外交等外部形勢的影響，企業對外經營的業務一直面臨較大的波動風險，從而影響合同的成交與生效。近年來，由于美聯儲縮表和持續加息，致使部分發展中國家外匯短缺，債務風險增加，企業在這些市場的合同成交與生效面臨較大挑戰。

（三）預算編制標準科學性有待提高。預算是基于對現有條件和未來外部環境分析的基礎上，對未來經營所做出的預測，既然是預測，就有著一定的彈性空間，衡量預算編制的結果是否與編制單位條件與潛力契合需要有預算管理的標準，這也是預算溝通、評價的基礎。預算管理的標準有多種維度，如定額數據、歷史數據、戰略規劃、邊界數據、行業數據以及其他同類型企業的對標數據等，在預算編制過程中，應該綜合運用多維度預算標準作為預算編制的衡量尺度。但在目前的預算編制過程中，運用的標準還不夠豐富，僅限于歷史數據、戰略規劃等，其他預算標準尚未很好開發，預算編制缺乏一定的科學性。

（四）落后的財務信息系統難以支撐預算管理效率提高。企業財務信息系統存在品牌眾多、版本老化、互不兼容、業財脫節等問題，難以支撐預算管理效率的提高。主要表現為：一是各家子公司預算編制信息化程度比較低，基本還停留在手工操作階段。企業系統預算匯總主要通過久其軟件，部分子公司預算匯總主要通過EXCEL實現。二是除個別子公司外，絕大多數子公司業務信息系統和財務信息系統相互割裂，沒有實現兼容。預算編制要求高度業財融合，業務和財務信息系統融合后將大大提高預算編制的及時性、準確性，以及提高預算執行監控的效率。

（五）預算管理流程有待改進。從預算管理全流程看，預算管理包括預算編制、預算執行監控和預算考核評價。

1.預算編制流程需改進之處。（1）預算指引的編制還需進一步強化。預算指引是年度預算編制的起點，也是預算編制的大綱，指明了預算編制的框架、原則和要求，預算指引要將企業新發展理念和經營管理要求落實到年度預算編制中。因此，預算指引在預算編制中起到綱舉目張的作用，但目前，預算指引沒有起到應有的作用，主要由于預算指引編制沒有經過各級領導的充分討論，難以充分反映企業新發展理念和管理要求，或者預算指引中一些原則和要求偏高，與實際有些脫節，導致無法落實，預算指引的權威性逐漸喪失。（2）資本性支出預算與財務預算編制銜接不夠。資本性支出預算包括固定資產投資、股權投資、無形資產等其他長期資產預算。目前，資本性支出預算流程為：子公司財務部門隨同整體預算一起上報給總部財金部，財金部收到預算后，分別提交相關部門審核，如超過一定金額的經營性投資預算由戰略部審核，還需提交企業投資評審委員會審核。戰略部負責審核的投資預算相對復雜，往往與子公司多次往返溝通修改，最終再提交投資評審委員會審核。由于這一過程鏈條長、環節多，并且預算編制時間緊，使子公司財務預算與投資預算脫節，主要表現為籌資金額與投資金額不匹配，導致資產總額、資本結構、資產負債率等失真，影響資產周轉率、EVA數值計算等。

2.預算執行監控流程需改進之處。由于企業還沒有建立起統一的信息平臺，子公司報給企業總部的信息也未實現整合與共享，目前預算執行監控主要通過子公司報送會計報表和預算執行分析報告，而通過財務部門報送的預算執行分析報告偏重于財務信息的展示，支撐財務數據的業務信息含量較少，因此預算執行監控的及時性、準確性和深入性均有待提高。

3.預算考核流程需改進之處。目前預算考核偏重于主要預算目標完成情況的考核，對預算管理過程基本沒有涉及。完成年度預算目標是預算管理的核心要求，但預算管理不能僅限于完成業績目標，還要關注預算編制的質量以及預算執行過程管理等。目前少數子公司編制預算過程中存在預算松弛現象，故意低估收入、低估利潤、高估費用等，實際卻大幅超額完成預算。還有一些子公司預算指標人為調節色彩嚴重。

二、全面預算管理體系的優化策略

（一）以高質量發展為導向優化預算指標體系。以高質量發展為指引，進一步加強預算的戰略導向，將戰略目標轉化為預算目標，構建適應企業新階段發展需要以及與戰略路徑相匹配的預算指標體系。同時，還要進一步梳理子公司類型，研究不同行業、不同發展階段企業管理的側重點，制定適合各子公司實際情況的預算指標體系，實現預算指標體系的差異化管理，切實發揮預算指標的發展導向作用。

（二）多措并舉，減少主要預算參數波動對當期經營成果的影響。對企業經營成果影響較大的主要預算參數為匯率、油價、金屬價格以及合同成交與生效金額等。企業應該系統籌劃、多措并舉，規避、減少參數波動對當期經營成果的影響。

1.降低匯率波動影響的舉措。一是加強業務模式創新，從源頭減少匯率波動的風險。如增加業務結算幣種；同一個國家市場中，實現進出口業務的收付協同；加強系統內業務和財務統籌，實現業務板塊間的結算協同；開展易貨貿易，增加非美元幣種資金結算比例等。二是利用美元匯率波動對美元資產與負債反沖的原理，平衡美元資產與負債金額，如美元資產增加時，應適當增加美元負債，從而實現匯兌收益與損失的相互抵銷。三是充分利用貨幣金融衍生品等現代化金融工具，鎖定或者降低匯率風險。同時，加強金融工具操作的機制建設，控制好自身操作風險。

2.降低大宗商品價格波動影響的舉措。一是加大石油、金屬等自有產品的套期保值力度，擴大套保覆蓋面。加強套期保值業務機制建設，減少自身操作風險。二是加強行業與市場研究，創新自有產品銷售方式。如鈷金屬沒有套期保值市場，價格波動風險完全敞口，對于礦產企業和下游鈷金屬需求客戶均不利，價格波動時總有一方需要承受相應風險，為打破這種零和博弈的狀況，可以考慮與下游客戶共同協商，設計一種能夠平抑價格波動和風險共擔的銷售機制。

3.降低合同成交與生效波動影響的舉措。一是繼續擴大企業在核心市場的優勢，發揮企業“五位一體”的經營模式，加大各業務板塊協同開發，核心市場和優勢市場要持續領先。二是優化市場結構，加大潛力市場布局力度，爭取單項業務取得突破，反過來帶動其他業務發展。三是進一步擴大貿產融一體化運作優勢，以融促產、以融促貿，促使合同成交與生效。從預算管理的角度看，上述每項舉措都可以在預算編制、執行與考核時以數量指標進行衡量，如非美元結算的業務金額占比、國別市場業務增長率等，也即上述舉措都可以融入到預算管理過程中，引導業務經營同步改變。另外，還需進一步加強對這些參數的監控和敏感性分析力度，逐步建立企業經營成果與這些預算參數間的變動關系模型，從而實現動態監控與預警，并及時組織相關單位編制彌補方案，確保全年預算目標的完成。

（三）完善預算標準，提高預算編制科學性和準確性。不僅要完善現有預算標準數據，還要開發其他預算標準，不斷完善預算標準庫：一是補充完善近幾年預算指標的歷史數據。收集主要預算指標的歷史數據，對照預算金額開展預算偏離度分析，為后續預算編制工作提供參考。二是深入研究企業戰略規劃，將主要規劃目標轉化為業績指標。戰略預算的第一步就是要將戰略規劃目標轉化為可分解、可衡量的業績指標，再分解到規劃期的每個年度，這為企業年度預算編制提供了努力的方向，是企業年度預算目標確定的重要參考依據。同時，預算管理人員不僅要深入理解戰略規劃，還要提前參與戰略規劃的編制，立足未來，謀劃長遠。三是制造類企業總結提出定額標準，梳理現有成本管理數據，加大成本費用定額標準的研究，作為成本費用預算的重要依據。四是探索研究主要業務板塊的邊界標準。邊界管控是風險管理的一種工具，要結合企業業務實際探索各業務板塊的資產負債率、應收賬款和存貨的邊界標準數據，將邊界管控做實。五是加強對標管理。對標管理能促使企業總結優勢，發現不足。需組織各子公司加強行業數據和其他同類型企業數據的收集，建立對標數據庫，將對標管理融入預算管理中。

（四）結合實際逐步實施預算管理信息化。企業目前正在按信息化建設方案有序開展財務信息化系統的改造，預算管理信息化作為其中一部分，分步驟逐步實現單戶子公司預算信息化和集團預算信息化。遠景目標是實現業務信息系統與財務信息系統相互聯通或相互融合的預算信息化。當今社會，信息技術發展一日千里，尤其是大數據、人工智能、云計算和物聯網的應用將會給企業經營管理帶來翻天覆地的變化，應積極學習并擁抱這些變化，利用新興數字技術為企業業務賦能。如大數據一致被認為將成為未來企業的主要生產要素，因此企業應該成立專門的部門或安排人員來研究大數據的應用，企業大數據應該包括哪些內容、怎樣收集篩選、怎樣挖掘應用等問題，都需要進行研究與布局。大數據應用環境下的全面預算管理，也必然有全新的管理方式，也需進一步思考。

（五）進一步優化預算管理流程。預算流程的優化是一個持續的過程，主要從以下幾個環節開展：

1.預算編制流程的優化。一是提高預算指引編制的質量。從程序上，企業預算指引編制后，至少要經過部門和總會計師的審核；從內容上，預算指引要體現國家和集團有關要求以及最新的經營管理理念；從可操作性上，預算指引相關原則要考慮各業務板塊的差異，在預算編制過程中要能付諸實施。二是資本性支出預算的編制時間可適度提前。由于部分預算審核過程較長，且資本性支出預算每年的要求基本相同，可以考慮將資本性支出預算編制時間提前兩周左右，為后續全面預算打好基礎。

2.預算執行監控流程的優化。整齊劃一和業財融合的信息系統是預算執行監控的最理想平臺，但在現有的信息系統條件下，主要還得靠財務報表、預算執行分析報告等實施預算執行監控。由于財務報告的局限性，僅憑財務分析報告無法有效反映預算執行質量，要結合業務運營報告等實施整體判斷。目前企業總部的信息共享機制不夠完善，各職能部門間信息共享程度較低，還存在信息孤島現象，各部門獲得的信息有時是相互割裂和碎片化的，不夠系統、完整。因此預算執行監控的重點在于信息的充分獲取，應從以下幾方面進行優化：一是建立子公司報送總部信息共享平臺，所有子公司報送總部各部門的信息均能在信息平臺上完整顯示，可以根據職能管理需要及崗位保密程度實施共享，提高子公司的信息報送效率和總部各部門獲取信息的效率。二是督促子公司持續提高預算執行分析質量。總部財金部須持續完善各子公司預算執行分析報告模板，將通用事項分析標準化、模板化，與子公司保持密切溝通，讓子公司明確總部管理需求，同時，可采取年度先進評選等方式激勵子公司主動提高分析質量。三是加強對子公司的專題研究。做好預算執行分析的前提是熟悉子公司的業務和經營管理，由于子公司涉及行業眾多，為深入掌握各子公司的業務模式及各方面情況，需要逐個對子公司的主要經營管理領域開展集中專題研究，形成研究成果，不斷積累相關知識。

3.預算考核流程的優化。不僅要關注預算執行結果的考核，也要開展預算管理過程的考核，包括預算編制的質量、預算執行過程監控的質量以及報送預算資料的準時性和資料質量等。預算管理過程的考核也要盡量細化到可操作的數量指標上，如針對預算松弛問題，僅靠溝通提醒遠遠不夠，還必須通過預算偏離度的考核予以糾正。

三、結束語

全面預算管理體系是企業戰略落地的重要支撐，企業必須首先明確需要達到的戰略目標，其次要明確達到戰略目標的戰略路徑是什么，需要什么樣的商業模式配套，需要采用什么樣的經營管理模式支撐，在此基礎上進行預算管理體系的優化，才能事半功倍。