高職院校二級院系績效分配實證研究

文/趙楨 王婷

2010年1月1日起，國務院在高校實施績效工資改革，各高校紛紛出臺了績效工資改革實施辦法。高校績效管理是通過合理的績效分配，充分調動教職工的積極性，使其主動參與教學、科研、專業建設、社會服務等各項工作，實現其制定的教學、人才培養、社會服務等方面的目標，最終實現高校和教職工的共贏。建立科學合理的績效管理體系，是提升現代化大學辦學質量與效益、提高教師創造力、促進高校內涵建設和教師發展的重要手段。

一、傳統績效方案思路的不足

2017年開始，筆者所在的綿陽職業技術學院實施二級管理改革。在此之前，二級院系績效由學校統一分配，績效分配的思路是：教師的收入分為每月工資與年終績效，其中每月工資根據職務、職稱、職務分值和崗位分值等指標計算得到[1]。專任教師以320學時/年作為基本工作量，超過部分即為超課時，年終績效根據超課時的數量和由職稱系數確定好的固定單價計算生成。行政人員年終績效總體上是專任教師年終績效的80%，行政人員內部根據職務等因素進行分配計算。

這種績效分配方案的優勢在于：計算思路清晰明確、便于理解，年終績效的超課時單價是確定好的，課時任務落實后即可計算出年終績效。方案每年基本工作量是320學時，年終績效與超課時掛鉤，某種程度上實現了多勞多得的目的，但是在實際操作中出現一些弊端。

1.部分教師只愿意完成基本工作量，承擔學校其他工作的意愿不強。由于超課時單價不高，部分教師選擇外出兼職，不愿意承擔本校的教學任務。

2.由于超課時單價與職稱系數相關，同樣數量的超課時，副教授的收入高于講師和助教，出現高職稱教師不愿意上太多課、不愿意上太復雜的課的情況，增加了青年教師的壓力，少數青年教師每周工作量超過30課時，全年工作量超過1000課時，如此一來則無法保證教學質量。

3.授課是高職院校的重要工作，但是高職院校還有大量其他工作：專業建設、課程建設、社會服務等，由于年終績效與超課時數量相關，部分專任教師只管上課，參與系部工作的積極性不高，導致工作開展難度加大。

基于以上原因，為充分調動系二級院系的積極性、主動性和創造性，下放“人權、財權、事權”，學校實行二級管理，由各二級院系自行制定績效分配方案，方案由二級院系教職工大會通過后實行。在這樣的背景下，作者所在的二級院系（以下簡稱“系部”）通過了《某二級院系績效工資分配暫行辦法》（以下簡稱“新方案”）并經職工大會通過實行。

二、改革后教師收入構成及新方案思路

教師的收入由基礎工資和績效工資組成，基礎工資由學校根據職務、職稱、工作年限等因素每月發放，不通過系部。

績效工資包括獎勵績效和基礎績效：獎勵績效是指完成所聘崗位的崗位職責后，當年因取得突出的工作業績或貢獻而發放的績效工資，這部分一般是特定的項目、專項經費，涉及一部分教師，金額不高，一般由學校直接發放給教師個人；基礎績效由系部考慮分配，基礎績效又分為職務津貼和崗位津貼，職務津貼按照確定好的職務分值每月計算發放，分為專任教師、行政管理、工勤三個不同的崗位，根據確定好職務分值計算得到，舉例：一名4級教授，每月職務分值為14分，單價為：100元/分，則該教授每月發放的職務津貼為14×100=1400元，全年發放金額為1400×12=16800元。職務津貼金額不高、計算簡單，主要與職務、職稱、工作年限相關。基礎績效中的崗位津貼由學校按照教育主管部門確定的標準劃撥給二級院系，由二級院系自主分配，這部分是教師收入的重要組成部分，也是本文著重分析的部分。

三、崗位津貼的計算過程

（一）基本思路

實施二級管理之后，系部的工作包括：日常教學、實訓、專業建設、課程建設、校企合作、參加與承辦技能大賽、招生、就業、社會服務各方面。為了充分調動系部教職工的積極性，新方案將各項工作通過計算、認定轉化為“有效課時”，根據學校劃撥的金額，計算出有效課時的單價，教師有效課時合計數乘以單價就是該名教師全年的崗位津貼，崗位津貼和職務津貼合計，就是該教師的全年績效。

（二）有效課時的組成部分（以下各點均為有效課時）

1.主要工作崗位課時。專任教師的主崗是授課，行政人員是處理系部行政事務、維持日常管理（包括實驗員）。專任教師主崗課時根據每年自然課時量和職稱系數計算，例如，教師本年度的自然課時量為500學時，專業技術7級副教授，職稱系數為1.36，該教師本年授課有效課時=500×1.36=680課時。行政人員根據專任教師的平均課時，按照一定比例進行折算得到。

2.長期兼課課時。系部設置教研室主任、工會主席、團總支書記、新聞宣傳員等崗位，對于這些崗位給予額外的課時認定，例如擔任教研室主任，每年認定80課時。擔任實訓中心主任，每年認定60課時。

3.輔導員課時。每班45人為一個標準班級，每個標準班級每年折算為60有效課時，每個班級認定有效課時為：60+（班級人數-45）×0.5。為了保證教育教學的水平，方案對于專職輔導員和兼職輔導員的帶班上限進行了規定。

4.實訓室課時。實驗教師完成5個實訓室或者800平米的實訓室總面積為標準工作量，超過標準工作量或者在下班、休息期間管理實驗室，給予相應課時認定。

5.行政人員兼課課時。系部行政人員，允許在不影響行政工作的情況下兼課，但是設置了兼課上限，兼課課時計算參照專任教師。

6.請假特殊課時。對于長期休假給予課時認定，例如休產假的老師，假期期間認定160課時。

以上各部分的課時合計即為該教師全年課時合計數。

（三）課時單價的計算

每年學校會按照教育主管機關核定的標準將績效金額撥付二級院系賬戶，這就是每年二級院系績效總額。績效總額首先要扣除職務津貼，還要扣除系部監考費、外系教師兼課費用和外系輔導員帶班費用，扣除后的余額除以全系課時合計，即為課時單價。

四、方案的總結

方案自2017年出臺以來已實施三年，現根據實施情況對方案優、缺點總結如下。

（一）方案的優點

第一，專任教師全年績效總額與自然課時相關系數為0.7773，崗位津貼與自然課時的相關系數為0.8476，績效與自然課時相關程度較高，由于收入與課時量直接掛鉤，教師上課的積極性提高。第二，課時分配更加均衡，2019年系部29位專任教師，自然課時的平均數為627節，中位數為609節，500節以下的老師有9人，600節課時以上的教師中有4名副教授，8名講師。第三，新方案實施后，專業建設等工作可以申報課時，教師參與系部工作的主動性提高，2019年申報的項目近百項，審批通過31項。很好地體現了學校二級管理的思路。

（二）方案的缺點

第一，方案的計算過程比較復雜，有效課時的單價是一個變量，每年根據學校劃撥金額、工作量的多少生成，最終單價出來前，收入是不確定的。在方案剛開始實施的階段，教師難以理解方案；第二，為了保證教師的主崗收入，專業建設雖然可以申報課時，但是系部在操作過程中進行了嚴格限制，沒有任何經費的項目才能夠申報，而且方案規定專業建設等工作課時分配績效不得超過總績效的10%，實際遠遠低于這個比例，2019年的比例僅為2.34%，如果教師課時量不高，但是參與大量專業建設等工作，同等條件下，收入相比只上課的教師要低；第三，方案操作過程中，由于客觀條件的限制，沒有完全嚴格按照方案執行。例如，輔導員工作比較辛苦，專業教師普遍不愿意承擔該項工作，就只有請外系老師擔任輔導員或者增加本系輔導員的工作量，導致方案規定的帶班工作量上限不能嚴格實施；第四，二級管理學校統籌的力度不夠。實施二級管理之后，有二級院系自主分配績效，導致各院系均不愿意把工作交由其他系部，但是由于專業限制，一些課程是本系無法消化的，目前的現狀是給外系上課，課時單價較低，教師積極性普遍不高，某種程度上造成了系部之間的矛盾。

五、方案修改的建議

總的來講，方案很好地實現了學校二級管理的意圖，體現了多勞多得的思路，提高了教師參與系部各項工作的積極性和主動性，然后方案還存在一些不足，二級管理方案已經實施三年，有了比較翔實的數據支持，可以對方案進行修改和完善，根據學校出臺的《校內績效工資分配辦法》精神，提出建議如下。

（一）基本原則

1.以崗定薪，優績優酬。2.強化考核，突出績效。3.堅持公平，分類管理。

（二）分配辦法

校內績效由基礎性績效、競爭性績效和獎勵性績效三部分組成，各項占比根據當年具體工作任務和完成情況據實劃分比例，實施動態調整。

1.基礎性績效。綜合學生人數、教職工人數（含經學校批準的外出培訓、進修、到企業鍛煉）等因素直接核撥到系部，系部綜合考慮教師工作量進行分配。

2.競爭性績效。根據考核結果直接撥付給系部，系部根據工作情況進行分配。

3.獎勵性績效。根據考核結果直接撥付給單位或個人。

（三）具體措施

1.學校加強統籌，實施二級管理，充分發揮二級院系的主動性，有利于提高學校辦學水平，但是目前存在二級院系權責不對等的情況，建議學校加強統籌。

2.完成“三定”工作。完成定部門職責、定內設機構、定人員編制的“三定”工作，明確內部機構的設置，各崗位的人數、職責和業務范圍。

3.定崗定薪。根據二級管理三年運行經驗，確定某個工作崗位的績效水平，對崗不對人，鼓勵行政人員和專任教師的雙向流動，鼓勵高職稱教師擔任行政工作。