以戰略為導向的能力提升模型構建與應用

剛申坤　孫翠云　謝蕾　周楠

[摘 要]北京航天長征飛行器研究所（以下簡稱研究所）承擔了國家多個型號、項目的研制工作，近年來在科研生產任務、經濟指標等方面實現了跨越發展。但隨著時代的發展，研究所也面臨著科研生產能力不足、產業結構過于單一、模式理念相對滯后等新問題。為此，研究所在對前期工作的系統總結、提煉的基礎上，提出了以戰略為導向的能力提升模型，并據此開展了相關工作，取得了較好的效果。

[關鍵詞]飛行器研究所;能力提升;經濟指標

[DOI]10.13939/j.cnki.zgsc.2020.30.186

1 實施背景

北京航天長征飛行器研究所（以下簡稱研究所）是專門從事空天飛行器及有效載荷的研制單位。成立四十多年來，研究所承擔了國家多個型號、項目的研制工作，為航天事業的發展及軍隊裝備建設做出了突出貢獻。近年來，研究所在科研生產任務、經濟指標等方面實現了跨越發展。但隨著時代的發展，研究所也面臨著一些新問題，有待進一步加強和提高。

1.1 科研生產能力不足，與使命、愿景的要求有一定差距

一是完成任務能力不足。隨著任務的大幅度增加，在現有的科研模式下，不僅研發、設計、生產、測試能力受到巨大沖擊，而且型號隊伍數量和人均任務數量均顯著增加，按時保質完成科研生產任務面臨著巨大壓力。二是對客戶的牽引作用不足。隨著裝備競爭性采購的推進，研究所在任務獲取上面臨著激烈競爭，并且由于缺少前沿性、顛覆性、革命性的重大創新，研究所傳統的優勢地位面臨巨大沖擊。

1.2 產業結構過于單一，可持續發展能力受到嚴重制約

研究所的產業結構中，裝備占據絕對優勢地位，產業結構過于單一，在經濟指標的實現上，對大客戶的依賴程度高，可持續發展能力受到嚴重制約。而隨著宏觀政策的調整，如大客戶主導的競爭性采購、經費管理模式調整，軍民融合上升為國家戰略，研究所在任務與經費獲取、軍民融合市場開發等方面均面臨諸多困難。

1.3 模式理念相對滯后，與新形勢下的新要求有一定差距

行政計劃色彩濃重、對市場反應遲鈍的機構設置模式，“完成上級分派任務”式的管理理念，已經越來越不能滿足新形勢的需要。而且，由于文山會海、考核種類繁多等問題在一定范圍內依然存在，導致一線人員用在研發、設計、市場方面的精力很難得到有效保障。

2 內涵和主要做法

為解決上述問題，研究所提出了以戰略為導向的能力提升模型（見圖1）。

模型將影響組織戰略的因素分為外部環境、內部因素兩部分，內部因素又分為戰略層、規劃層、措施層三個層級，戰略層為組織的使命和愿景，規劃層為組織的五年規劃、中長遠期規劃等，措施層分為做大總體、做強專業、做優機關三個方面。

做大總體：面向型號/項目，通過項目管理模式轉變、能力建設保障等機制建設、精細化科研生產與質量管理、供方管控等措施，提高研究所的技術牽引能力和任務完成能力，提升研究所在飛行器領域的總體水平和能力。

做強專業：面向各研究室，以型號為牽引，以技術創新體系建設和核心骨干人員隊伍建設為手段，開展專業建設，提升研究所的研發、設計、試驗、系統集成能力，以專業建設反哺型號發展，將專業優勢轉化為競爭優勢。

做優機關：面向各職能機關，以信息化為抓手，開展制度體系、流程體系建設，旨在為做大總體和做強專業提供理念、機制、服務等方面的保障，提升管理效能。

三個層級的內容有機結合，并與外部環境相互影響，構成一個統一整體。在此模型下，制定具體工作措施，并根據實施效果，對具體做法進行補充、完善，以實現規劃目標、達成組織戰略，提高核心競爭力。

2.1 立足當下，著眼長遠，提高履約能力，實現技術牽引

通過加強科研生產精細化管理、強化型號產品質量精益管控等措施，確保任務進度與產品質量。借助多年的技術積淀，積極參與裝備研制的競爭擇優，以獲得相關任務。為實現對用戶的技術牽引，自籌經費開展多個項目的研制工作。在全國多點布局，開展能力建設，全面提升設計仿真、試驗驗證、性能評估、集成制造、綜合保障、軍民融合能力。

2.2 及時獎勵，合作共贏，建設核心專業，完善創新平臺

設立技術創新獎和預研項目優秀團隊獎。技術創新獎面向個人，特點是高額重獎，旨在表彰為創新工作做出突出貢獻的個人。預研項目優秀團隊獎面向團隊，特點是及時獎勵，旨在表彰為創新工作做出突出貢獻的團隊。兩者在獎勵對象、金額上做到了互補搭配。另外，將核心專業建設列入所長對各室主任的責任令，作為室主任年終考核、晉升的依據之一。堅持合作共贏的理念，與國內外相關優勢單位合作，實現優勢互補，目前，已建成了包括國家級、省部級、研究所級和國際合作在內的四級技術創新平臺。

2.3 依法治企，強化執行，完善規章制度，優化流程體系

研究所以組織戰略為導向，以業務流程為核心，以“頂層策劃、分步實施、重點推進、創新建設、持續改進”為指導思想開展規章制度體系建設，確保了制度的權威性與可執行性。優化管理流程，推進流程信息化，引入票據影像系統、自助擺渡系統、經營財務系統數據集成與應用、商旅服務平臺、全面預算管理系統等信息化工具，自主開發流程管理平臺，實現新建、遷移優化流程20余項。

3 實施效果

3.1 履約能力和技術牽引能力大幅提升，有力支撐研究所的使命、愿景

2013—2018年，研究所營業收入從11.44億元上升至27.15億元，尤其是2016—2017年，在國民經濟增長乏力的大背景下，兩年實際完成值超過規劃值10%。2016年，研究所自籌經費研制的“天鴿”飛行器搭載長征七號首飛取得圓滿成功，標志著研究所空間領域的技術開拓取得重大進展。研究所作為牽頭單位申請的首個國家自然科學基金重大項目成功立項，成為軍工集團首家獲此成就的單位。

3.2 經濟結構更加合理，可持續發展能力顯著增強

除傳統的用戶外，研究所的業務范圍不斷拓展，而且，經營模式也逐步從單一的科研機構面向全軍的科研、生產、經營與服務一體的經營實體轉變。在宇航領域，研究所也從傳統的天線市場逐步向其他市場拓展，如2018年，研究所自主研發的整流罩定位測控存儲回收系統成功應用于某型火箭，進一步開拓了宇航市場。

除裝備主業外，研究所還大力發展軍民融合業務，形成了北斗導航、數據鏈、新型綠色清洗、室內定位、模擬仿真等技術研發能力及相關產品的研制、集成交付能力。

3.3 面向市場、提質增效，機關辦事效率大幅提升

機關的設置與分工逐步向“以市場為導向、以流程為中心”轉變，回歸企業本質。規章制度體系建設、知識管理、內控體系建設有效規范了研究所的各項管理工作。機關作風建設效果顯著，員工對機關的滿意度普遍上升。

其中，效果最明顯的是以信息化為抓手開展的流程體系建設，大大提高了機關的工作效率。票據影像系統實現了全線上操作，報銷業務工作效率大幅提高，月憑證量同比下降10%。為員工搭建的商旅服務平臺，上線半年內便為員工提供了超過1000人次的服務。研究所自助擺渡系統正式上線運行，真正實現了自動化，光盤自助導出300余次/月，解放了23%的人力。

4 補充、完善情況

2018年，面對外部環境的新要求，研究所對能力提升的做法進行了補充、完善。如為進一步提高履約能力，加強對供方的管控，開展全級次供應商管理工作。為提高設計師、質量管理與項目管理人員的整體水平，開展 “兩總講壇”，共14位兩總進行了公開授課，參加授課的有700余人次，兩總的豐富經驗得到傳承，營造濃厚技術交流和共享氛圍。2019年4月，本著對口管理、歸口管理的原則，對部門職責進行了進一步優化調整，形成了定位科學、分工明確、職責清晰、協調高效的組織管理新架構。

參考文獻：

[1]剛申坤.以組織戰略為導向的規章制度體系建設實踐[J].科學導報，2018（4）.

[2]陶然.關于知識管理與企業核心競爭力的培養探索[J].科技資訊，2018（1）.

[3]剛申坤.基于知識管理的領導決策機制建設與實踐[J].航天工業管理，2018（4）.

[作者簡介]剛申坤（1987—），男，漢族，山東商河人，工程師，碩士研究生，研究方向：行政管理。