J研究所Y項目研發人員績效激勵分析

劉莎莎

（北京航空精密機械研究所，北京 100076）

1 J研究所環境介紹

J研究所系中國航空工業集團公司所屬的綜合性基礎技術研究所，成立于1961年，經過半個多世紀的發展，已成為重點針對航空領域精密、超精密制造及檢測技術的研究機構。“十二五”是航空工業發展的關鍵時期，面對新的發展機遇與挑戰，J研究所必須積極貫徹集團公司發展戰略，加快發展方式轉變，提升科學管理水平，積極適應新形勢的發展要求。

2 J研究所績效開展情況介紹

自2011年專業化調整以來，J研究所開始了績效考核工作，由人力資源部人員成立績效考核領導小組，針對經營部門的科研人員制定了《研發人員績效考核評價管理辦法》，對項目研發人員進行崗位績效考核。要求各經營單位根據各自不同的實際情況制定適合本單位特點的考核方案和考核指標，確定了部門考核小組，并組織開展考核工作。2015年根據考核過程中發現的問題，如：考核記錄少、記錄周期過長、記錄內容和績效考核項不符、同一單位內部不同的一級考核人員進行的一級考核的評價尺度不同、評價分數過高難以拉開檔次等，重新修訂了《研發人員績效考核評價管理辦法》，繼續施行以來的主要亮點有：

第一，績效考核的重點方向在績效，以保質保量、優質保量完成工作任務作為績效考核的重點方向。

第二，對研發人員的考核方式是以工作目標完成情況匯總表的方式進行，首先，針對每一個崗位結合崗位說明書制定以月或季度為一個周期的工作目標完成情況，由研發人員定期按表填寫工作總結，部門考核小組進行審核評分，定期匯總作為年度研發人員的績效考核依據。

第三，其他方面的考核，如勞動紀律、6S、培訓、保密等均由所在部門具體負責人員統一考核，以其檢查結果作為考核依據。

J研究所通過實施績效考核，取得了一定的效果，調動了研發人員的工作積極性，對J研究所的發展起到了一定的推動作用。但隨著J研究所改制的深入和外部日益激烈的競爭，績效管理開始暴露出一些問題，績效的導向作用和激勵作用大不如前。

（1）J研究所總體戰略、項目團隊關鍵績效指標與研發人員個人績效不能很好地保持一致。目前的績效目標不是由研究所戰略層層分解，而是由項目團隊自行制定，自下而上申報。項目團隊內為了應付J研究所的考核，申報績效指標時刻意的避重就輕，選擇容易達成的指標列入績效考核，只關注本團隊的利益，忽視了J研究所的長遠發展。

（2）績效管理主要在考核上體現，與績效管理的其他因素關聯不大，績效計劃的制定沒有員工參與；考核結果出來后，沒有對員工進行必要的溝通輔導，沒有幫助員工改進工作的過程；員工不清楚考核過程和考核結果的由來，無從改進；對績效結果的應用只是用在獎金分配上，沒有考慮到員工晉升和職業發展，對項目內研發人員的激勵作用達不到。

（3）考核時設置的指標大同小異，沒有針對性，通過一套績效考核表對項目內的每個研發人員進行考核，員工工作沒有激情，只是按部就班地完成指標內的工作，不愿意接受責任重大的任務。

（4）績效考核流于形式，誤區重重。J研究所目前的績效考核形式主要是通過員工填表、部門領導評分、人力資源部存檔三個步驟進行的，這樣的評估可有可無。至于績效管理是否有價值，員工是否成長，是否得到改進等問題卻被忽視了。

3 Y項目研發人員績效管理現狀調查

針對上述問題，此調查以Y項目團隊研發人員、相關中層領導干部以及Y項目離職人員共90人為對象，進行深入訪談并發放問卷。此外向兄弟單位I研究所和K研究所中同類型項目的項目團隊發放電子問卷。

最關心的激勵因素中，工資薪水占第一位，自我價值的實現占第二位；最注重的激勵行為中，管理模式創新的行為占第一位，針對敬業負責行為的激勵占第二位；從事目前工作的原因，感受到的良好的團隊氛圍占第一位，被認同感占第二位；定義個人與單位的關系，望能在所里實現自己的價值并為所創造利益的人數占第一位；定義為只是一種簡單的雇傭關系，工作只是一種謀生的工具，人數占第二位。

不同學歷水平的Y項目團隊型研發人員在激勵滿意度績效考核滿意維度上有顯著性差異。本科生對所內的績效考核滿意度高于碩士生。這可能是因為隨著學歷的增高，對自身的資質也會重新估量，認為自己的能力高于本科生，相對對考核準則會有更具體、標準化的要求。

不同工作年限的研發人員激勵問卷，1-3年工作年限的員工的薪酬滿意度低于剛入職時間一年不到的員工，也低于工作年限4-10年的員工。這可能是因為近兩年隨著所內的效益好轉，在引進畢業生方面進行了薪酬改革，新引進人才的工資待遇一直是遞增的趨勢。而4-10年工作年限的知識型員工已成為部門的中流砥柱或中層領導，其薪酬待遇已有大幅提高并處于平穩階段，1-3年的知識型員工處于一個學習積累的時期，其薪酬漲幅波動不大。

4 Y項目績效考核中存在的問題及分析

調查結果顯示，針對Y項目研發人員，J研究所一直采用大眾考核法，主要由項目負責人根據員工畢業院校、專業、工作年限、工作業績等指標進行判斷，沒有形成系統的績效考核方案，在此條件下，員工的積極性、工作效率都沒有得到有效的激勵。

4.1 缺乏科學的薪酬體系和績效考評體系

近些年來，J研究所推行的委托經營管理制度，曾經在一定時期起到積極的作用。然而，過度的授權，暴露了管理上的嚴重滯后，諸如薪酬管理的失控、績效管理的不規范等。委托經營管理制度下的薪酬管理，由各部門根據自己部門的經營情況自行制定，缺乏所級層面的統一指導和規范，各部門相似崗位員工的收入差距懸殊；各部門多采用密薪制，薪酬的發放、績效考核缺乏公開公正性管理；業務主管部門對員工的薪酬沒有話語權，也難以實行系統的、專業化的指導，薪酬、績效的激勵、牽引作用發揮受限。

4.2 崗位晉升機制老化，忽視員工職業生涯的規劃

J研究所作為航空系統建所50多年的研究所，在員工的管理方面一直受到傳統思想的束縛，員工的個人職業發展僅采用傳統職業生涯路徑，忽略了研發人員的職業生涯發展規劃；職業晉升通道單一，崗位晉升沒有綜合考慮到個人需求、性格、發展潛力等因素，未能因崗選人、因才用人。這種模式將員工的發展限制于某個領域，缺乏有效的交流輪換。同時，單一的晉升路徑下，有些知識型員工，不得已走向管理崗位，導致其身處領導崗位既不能全心全意來鉆研技術，又因不善于管理而工作力不從心，從而導致人力資本的巨大浪費。

4.3 缺少完善的激勵機制體系

4.3.1 激勵力度不足

J研究所在傳統事業單位的轉型過程中，沒能抓住機遇。型號任務不足，與航空主業偏離，優秀人才流失，管理水平、技術水平斷檔，導致產品更新率、市場競爭力下降，企業盈利減少，員工薪資水平與同行業單位差距日益加大。企業盈利的長期停滯不前，是員工激勵力度不足的主要原因。

4.3.2 激勵手段過于單一

目前，J研究所已經意識到研發人員的重要性，在薪酬待遇等方面開始向骨干人才傾斜。但是，激勵措施仍然處于零散、單一的狀態，沒有形成系統的激勵制度；物質激勵和精神激勵都不能很好地發揮作用，同時短期激勵沒有和長期激勵有機結合，致使對知識型員工的激勵措施不能發揮出整合效果。另外，從機制上，沒有把知識型員工作為一個特殊群體，缺乏人力資本的管理理念和激勵措施，將知識型員工與普通員工考核等同起來，忽略知識型員工工作職責和工作技能的特殊性，導致知識型員工的激勵得不到充足的實現，從而導致核心、骨干人才流失。

4.3.3 獎懲不平衡

懲罰力度大，獎勵力度小，前些年甚至出現過只有罰沒有獎的現象，這種心理落差可能會嚴重打擊知識型員工工作的積極性。

4.3.4 績效不能起到顯著的價值導向與牽引作用

現有的崗位薪酬績效制度存在著與科技工作性質和員工特點不相適應的情況，收入差距較大，對員工的激勵不足，造成了員工隊伍的不穩定、參與科研創新工作的熱情不足等消極現象。

對員工的考核沒有依據崗位性質和職責進行，考核結果的嚴肅性不強，基本沒有直接與個人績效掛鉤，難以有效傳遞崗位價值導向，牽引作用有限。

只關注績效考核，沒有做到績效的指標制定、溝通和結果有效應用，導致績效的指向性不強、對員工個人提升的指導作用微弱，不能形成有效的不斷發現薄弱環節、關注改進提升的循環機制。