淺談國(guó)有企業(yè)組織結(jié)構(gòu)扁平化改革

我國(guó)國(guó)有企業(yè)組織結(jié)構(gòu)大部分呈現(xiàn)出金字塔式的科層制組織結(jié)構(gòu)，這種結(jié)構(gòu)在建立之初對(duì)企業(yè)的發(fā)展起到一定的積極作用，但隨著經(jīng)濟(jì)環(huán)境的不斷變化，這種結(jié)構(gòu)問(wèn)題顯現(xiàn)，組織結(jié)構(gòu)龐大，部門(mén)林立，管理層級(jí)過(guò)多，使得管理鏈條和信息渠道過(guò)長(zhǎng)，機(jī)構(gòu)臃腫、職數(shù)超編、人員冗余，企業(yè)管理運(yùn)作效率低，嚴(yán)重阻礙了企業(yè)的發(fā)展。本文深入剖析扁平化改革過(guò)程中存在的問(wèn)題，進(jìn)一步厘清扁平化管理的路徑，為推進(jìn)扁平化改革提供可借鑒和參考的思路。

一、扁平化管理的基本理論

（一）扁平化管理的內(nèi)涵及特點(diǎn)

扁平化管理是指通過(guò)減少企業(yè)的管理層級(jí)、壓縮企業(yè)不必要的職能部門(mén)和機(jī)構(gòu)、精減相關(guān)多余的人員，減少企業(yè)決策和執(zhí)行層級(jí)，使企業(yè)快速地將經(jīng)營(yíng)管理信息在內(nèi)部有效雙向多維傳遞，從而提高企業(yè)決策和管理運(yùn)作效率的新型管理模式。扁平化管理組織結(jié)構(gòu)具有以下特點(diǎn)：縱向管理層級(jí)較少、以業(yè)務(wù)流程為導(dǎo)向建立組織結(jié)構(gòu)、決策更為民主科學(xué)、以結(jié)果為導(dǎo)向設(shè)置管理目標(biāo)、學(xué)習(xí)型組織和廣泛運(yùn)用信息化管理。

（二）國(guó)有企業(yè)推進(jìn)組織結(jié)構(gòu)扁平化管理改革的必要性

一是推進(jìn)組織扁平化是適應(yīng)外部環(huán)境發(fā)展的需要。市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的需要，企業(yè)需按扁平化的管理思路對(duì)組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行變革，從而使組織結(jié)構(gòu)更加靈活和高效，同時(shí)降低管理成本，提升管理效率。二是推行扁平化改革是適應(yīng)信息技術(shù)不斷創(chuàng)新的趨勢(shì)的需要。信息化的發(fā)展對(duì)企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)、管理模式、決策機(jī)制、溝通反饋機(jī)制以及服務(wù)水平都產(chǎn)生了深刻的影響，現(xiàn)階段信息技術(shù)的不斷發(fā)展和創(chuàng)新客觀上要求國(guó)有企業(yè)建立扁平化的組織結(jié)構(gòu)。三是推進(jìn)組織扁平化變革有利于整合、精減法人實(shí)體。企業(yè)通過(guò)推行組織結(jié)構(gòu)管理扁平化，壓縮管理層級(jí)，有利于整合資源，精減法人實(shí)體。四是推進(jìn)組織扁平化變革有利于培養(yǎng)后備管理人才。扁平化改革，使得基層管理人員的作用增加，同時(shí)基層管理人員獲得了一部分的決策權(quán)，業(yè)務(wù)權(quán)限增加，相應(yīng)的責(zé)任也增加，能調(diào)動(dòng)基層管理人員工作的主動(dòng)性和創(chuàng)造性，能更加積極的開(kāi)展工作，提升個(gè)人能力，從而為企業(yè)培養(yǎng)后備人才。五是推進(jìn)組織扁平化變革有利于提高管理效率和經(jīng)濟(jì)效益。管理層級(jí)的減少能夠提高企業(yè)的市場(chǎng)反應(yīng)能力，提高了溝通效率，提高企業(yè)的決策效率和管理效率。

二、國(guó)有企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的現(xiàn)狀分析

一是機(jī)構(gòu)龐大、管理層級(jí)較多。國(guó)有企業(yè)最顯著的特點(diǎn)就是機(jī)構(gòu)復(fù)雜龐大，業(yè)務(wù)管控與組織機(jī)構(gòu)仍保持著傳統(tǒng)管理模式，縱向?qū)哟伪姸啵瑱M向部門(mén)林立，使得管理鏈條和信息渠道過(guò)長(zhǎng)，機(jī)構(gòu)臃腫、職數(shù)超編、人員冗余，工作效率下降。復(fù)雜眾多的等級(jí)結(jié)構(gòu)導(dǎo)致集團(tuán)的控制、指揮和管理等工作開(kāi)展困難，耗費(fèi)了巨大的人力、物力和財(cái)力，因此減少和梳理業(yè)務(wù)流程、壓縮部門(mén)、減少管理層次，縮減管理人員成為組織結(jié)構(gòu)改革的主要目標(biāo)。

二是國(guó)有企業(yè)大部分都是依托資源而設(shè)立的資源生產(chǎn)企業(yè)，因此在組織結(jié)構(gòu)中，相關(guān)生產(chǎn)制造部門(mén)規(guī)模最大，其次是行政管理部門(mén)，而生產(chǎn)研發(fā)部門(mén)以及銷售部門(mén)的規(guī)模都很小，這種組織結(jié)構(gòu)導(dǎo)致了企業(yè)生產(chǎn)制造能力強(qiáng)大，但是生產(chǎn)研發(fā)能力以及市場(chǎng)分析能力很弱，不利于市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)。并且由于觀念的限制，企業(yè)行政部門(mén)是最重要的權(quán)力部門(mén)，各個(gè)子公司及分公司不論生產(chǎn)規(guī)模大小，都設(shè)置了齊全的科室部門(mén)，這種情況不利于部門(mén)之間協(xié)調(diào)，信息溝通不暢，不利于建立現(xiàn)代企業(yè)治理制度。

三是職責(zé)分工不明確。由于管理層級(jí)多，機(jī)構(gòu)龐大復(fù)雜，導(dǎo)致了部門(mén)、層級(jí)間工作職能分工明確，既有工作的交叉，也有工作的缺失，并且眾多的部門(mén)之間人員難免會(huì)出現(xiàn)摩擦和制約，導(dǎo)致效率低下，并且缺乏對(duì)企業(yè)資源的科學(xué)合理配置，導(dǎo)致內(nèi)外部資源利用效率低。

三、國(guó)有企業(yè)組織結(jié)構(gòu)扁平化改革過(guò)程中存在的問(wèn)題

（一）等級(jí)制的企業(yè)管理模式難以迅速改變

一是新型企業(yè)文化重構(gòu)滯后。企業(yè)文化是企業(yè)在管理運(yùn)營(yíng)過(guò)程中的積淀，往往很難發(fā)生改變，員工和管理者從原有文化過(guò)渡到適合變革后的公司文化的阻力較大。二是扁平化管理幅度設(shè)立不夠合理。撤銷中間管理層后，每一位管理者的管理幅度陡然增大，如果在改革之初沒(méi)有對(duì)管理幅度進(jìn)行科學(xué)合理的規(guī)劃，只在組織結(jié)構(gòu)上單純減少層級(jí)，扁平化管理效率反而會(huì)降低，并不能真正實(shí)現(xiàn)扁平化管理。三是高層授權(quán)不夠。扁平化組織結(jié)構(gòu)最大的特點(diǎn)之一就是授權(quán)，然而，國(guó)有企業(yè)內(nèi)部，高層管理者長(zhǎng)期處于金字塔頂端，家長(zhǎng)作風(fēng)嚴(yán)重，缺乏必要的控制機(jī)制，如高層授權(quán)不夠，壟斷管理決策權(quán)、合理授權(quán)將難以實(shí)現(xiàn)。

（二）業(yè)務(wù)流程改造不到位

在扁平化管理改革之后，企業(yè)的業(yè)務(wù)流程設(shè)置可能會(huì)出現(xiàn)溝通不暢、效率降低等問(wèn)題。

（三）企業(yè)激勵(lì)制度不夠完善

國(guó)有企業(yè)以往的激勵(lì)機(jī)制中，偏重于物質(zhì)激勵(lì)層面，激勵(lì)機(jī)制單一，企業(yè)激勵(lì)過(guò)程缺乏競(jìng)爭(zhēng)性，相關(guān)機(jī)制不健全。在進(jìn)行組織扁平化改革之后，如果相應(yīng)的激勵(lì)制度沒(méi)有跟上，導(dǎo)致員工逐漸失去工作積極性。

（四）管理層人員能力有待提高

扁平化管理改革之后，組織內(nèi)各個(gè)模塊的定位轉(zhuǎn)向“廣而精”，要求員工要能不斷獲取新的知識(shí)和技能，對(duì)于管理者更是提出了更嚴(yán)苛的標(biāo)準(zhǔn)，管理幅度的擴(kuò)大要求管理者學(xué)會(huì)高效授權(quán)，能夠做到強(qiáng)力監(jiān)控和有效激勵(lì)，要有更高的溝通、協(xié)調(diào)能力。

四、加快國(guó)有企業(yè)組織結(jié)構(gòu)扁平化改革的對(duì)策建議

（一）轉(zhuǎn)變思想觀念，培育適應(yīng)扁平化管理的企業(yè)文化

一是進(jìn)一步轉(zhuǎn)變企業(yè)高層的管理理念，深化扁平化改革。公司高層應(yīng)身先士卒，表明支持態(tài)度，加大扁平化管理宣傳，向員工提供個(gè)人未來(lái)發(fā)展的多種選擇，引導(dǎo)員工正確認(rèn)識(shí)扁平化，獲取更多支持。二是繼續(xù)做好員工思想工作，夯實(shí)改革的支持基礎(chǔ)。減少隱形阻力，幫助員工做好職業(yè)生涯規(guī)劃，引領(lǐng)員工對(duì)于個(gè)人和集體、短時(shí)利益和長(zhǎng)遠(yuǎn)利益之間關(guān)系有正確的理解，通過(guò)培訓(xùn)學(xué)習(xí)，將員工的職業(yè)發(fā)展和自身價(jià)值的實(shí)現(xiàn)與企業(yè)的發(fā)展緊密結(jié)合起來(lái)。三是營(yíng)造企業(yè)扁平化管理的文化氛圍。慢慢實(shí)現(xiàn)向服務(wù)文化、績(jī)效文化、團(tuán)隊(duì)文化、開(kāi)放式文化、學(xué)習(xí)型文化和授權(quán)文化的轉(zhuǎn)變，調(diào)整公司制度、優(yōu)化薪酬體系等人力資源管理行為，構(gòu)筑有利于公司在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中獲得優(yōu)勢(shì)、實(shí)現(xiàn)公司戰(zhàn)略目標(biāo)的企業(yè)文化。

（二）再造業(yè)務(wù)流程，建立扁平化管理的流程體系

國(guó)有企業(yè)當(dāng)前的扁平化變革大致為一種多層次的立體結(jié)構(gòu)，即整個(gè)變革過(guò)程由重建流程、重建觀念、重建組織組成，三個(gè)層次互相影響、互相支撐，且層次內(nèi)部又有各自的步驟。在重建流程的過(guò)程中，應(yīng)有規(guī)劃地進(jìn)行，并動(dòng)態(tài)調(diào)整。

一是高層管理者的參與和支持。高層管理者必須對(duì)業(yè)務(wù)流程改革給予重視并參與其中。二是制定可行的階段性目標(biāo)并定期評(píng)估。戰(zhàn)略層面上制定出長(zhǎng)遠(yuǎn)的發(fā)展目標(biāo)，并按時(shí)間節(jié)點(diǎn)制定階段性目標(biāo)，促進(jìn)流程再造的過(guò)程分階段分批次進(jìn)行。三是組成靈活的團(tuán)隊(duì)。流程再造的順利實(shí)施在很大程度上依賴于再造團(tuán)隊(duì)的選擇，從一般角度出發(fā)，再造團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)該包含一個(gè)決策中心、一個(gè)核心小組和若干個(gè)輔助單位。四是提升企業(yè)扁平化管理的信息化水平。完善的信息化建設(shè)，建立內(nèi)部的管控制度，擯棄傳統(tǒng)模式下發(fā)生問(wèn)題再處置的局面，使公司具備實(shí)時(shí)監(jiān)控、及時(shí)了解、快速解決的能力。

（三）創(chuàng)新激勵(lì)制度，完善扁平化管理的體制機(jī)制

一是建立創(chuàng)新激勵(lì)機(jī)制。鼓勵(lì)全員創(chuàng)新，建立容錯(cuò)機(jī)制，發(fā)掘員工創(chuàng)新的潛力。二是建立多軌晉升機(jī)制。層級(jí)的削減壓縮了晉升空間，因此，解決扁平化管理改革后造成晉升空間不足的問(wèn)題是非常緊要的任務(wù)，需建立多軌晉升的機(jī)制。三是建立寬帶薪酬機(jī)制。應(yīng)充分調(diào)查外部競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境和公司內(nèi)部情況，根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略定位，結(jié)合企業(yè)文化，進(jìn)行績(jī)效評(píng)估系統(tǒng)的建立，建立寬帶薪酬體系，并動(dòng)態(tài)調(diào)整。四是建立參與激勵(lì)機(jī)制。在實(shí)施員工參與管理的過(guò)程中，同時(shí)考慮權(quán)利、信息、知識(shí)和報(bào)酬四個(gè)重要因素，只有四個(gè)因素同時(shí)發(fā)生作用的情況下，才真正有利于參與激勵(lì)機(jī)制的建立。五是建立危機(jī)激勵(lì)機(jī)制。要善用危機(jī)激勵(lì)，在企業(yè)內(nèi)部樹(shù)立強(qiáng)烈的危機(jī)意識(shí)，通過(guò)市場(chǎng)環(huán)境危機(jī)、外部人才競(jìng)爭(zhēng)危機(jī)和企業(yè)內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)危機(jī)等激勵(lì)方法，激發(fā)員工的熱情，不斷提高績(jī)效水平。

（四）提升員工素質(zhì)，打造扁平化管理的學(xué)習(xí)型組織

一是建立扁平化的人員培訓(xùn)機(jī)制。對(duì)管理者重點(diǎn)強(qiáng)化協(xié)調(diào)和授權(quán)能力，重視其管理觀念的改變，對(duì)一線人員需增強(qiáng)素質(zhì)能力，同時(shí)配套激勵(lì)機(jī)制。二是完善扁平化的授權(quán)機(jī)制。改變“高層決策、底層操作”的管理模式，重新重視員工的價(jià)值，拓寬溝通渠道，保持員工的全程參與，責(zé)任和激勵(lì)掛鉤。三是積極引進(jìn)和培養(yǎng)人才。第一要有針對(duì)性地引進(jìn)對(duì)口高素質(zhì)人才，第二要加強(qiáng)人才培訓(xùn)，第三，加強(qiáng)與省內(nèi)外國(guó)內(nèi)高校、科研機(jī)構(gòu)的合作，合作培養(yǎng)企業(yè)需要的人才。四是打造學(xué)習(xí)型組織。將學(xué)習(xí)成長(zhǎng)理念融入企業(yè)的文化建設(shè)之中，鼓勵(lì)員工超越自我，逐步推行學(xué)習(xí)型組織建設(shè)。