關(guān)于集團(tuán)公司加強(qiáng)對(duì)外投資財(cái)務(wù)管理的探討

陳罡

摘要：當(dāng)前大量國內(nèi)企業(yè)通過對(duì)外投資實(shí)現(xiàn)多元化發(fā)展。多元化發(fā)展可以分散企業(yè)的經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)，成為企業(yè)做強(qiáng)做大的一條捷徑。為了降低多元化發(fā)展帶來的風(fēng)險(xiǎn)，企業(yè)財(cái)務(wù)人員通過運(yùn)用財(cái)務(wù)管理知識(shí)為決策者提供全面的財(cái)務(wù)信息勢在必行。那么在集團(tuán)公司的發(fā)展模式下，如何加強(qiáng)對(duì)外投資財(cái)務(wù)管理已成為擺在財(cái)務(wù)管理人員面前的一個(gè)重要課題。對(duì)外投資財(cái)務(wù)管理需要納入集團(tuán)公司整體財(cái)務(wù)管理體系，并覆蓋投資決策和落地執(zhí)行的全過程。科學(xué)有效的財(cái)務(wù)管理對(duì)達(dá)成投資目標(biāo)，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)公司發(fā)展戰(zhàn)略具有重要意義。

關(guān)鍵詞：集團(tuán)公司;對(duì)外投資;財(cái)務(wù)管理;業(yè)財(cái)融合

1集團(tuán)公司加強(qiáng)對(duì)外投資財(cái)務(wù)管理的重要性

1.1加強(qiáng)對(duì)外投資財(cái)務(wù)管理是集團(tuán)公司發(fā)展戰(zhàn)略順利實(shí)施的重要保障

集團(tuán)公司由多個(gè)獨(dú)立法人組成，通常以資本為紐帶，以制度為保障，并擁有共同的發(fā)展目標(biāo)。作為獨(dú)立的法人個(gè)體，子公司往往追求自身利益最大化，但從集團(tuán)公司整體來看，未必符合最優(yōu)資源配置原則。加強(qiáng)對(duì)外投資財(cái)務(wù)管理，可以將子公司納入集團(tuán)公司統(tǒng)一的整體戰(zhàn)略規(guī)劃及財(cái)務(wù)管理體系之下，通過財(cái)務(wù)管控，促使成員企業(yè)抓準(zhǔn)發(fā)展主線，避免本末倒置，優(yōu)化整體資源配置，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)集團(tuán)公司共同發(fā)展目標(biāo)。

1.2加強(qiáng)對(duì)外投資財(cái)務(wù)管理是提升集團(tuán)公司財(cái)務(wù)信息質(zhì)量的核心環(huán)節(jié)

作為獨(dú)立的法人個(gè)體，子公司信息質(zhì)量不及預(yù)期的影響因素有很多，如初創(chuàng)期或小規(guī)模的子公司存在因管理不規(guī)范，財(cái)務(wù)人員素質(zhì)偏低而導(dǎo)致的財(cái)務(wù)信息質(zhì)量不及預(yù)期的問題;對(duì)外收購的負(fù)有業(yè)績承諾義務(wù)的子公司存在為達(dá)成業(yè)績目標(biāo)而虛增利潤的動(dòng)機(jī);在股東利益和管理層利益不一致的子公司，存在管理層出于自身考慮而導(dǎo)致的資金違規(guī)占用、做高費(fèi)用等問題。這都給集團(tuán)公司整體財(cái)務(wù)信息質(zhì)量帶來了巨大的挑戰(zhàn)，需要集團(tuán)公司將子公司財(cái)務(wù)管理納入統(tǒng)一體系內(nèi)加強(qiáng)監(jiān)管。

1.3加強(qiáng)對(duì)外投資財(cái)務(wù)管理是防范財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的必要手段

作為集團(tuán)公司多元化發(fā)展的重要手段，對(duì)外投資是高度專業(yè)化的發(fā)展戰(zhàn)略，在提升企業(yè)核心競爭力的同時(shí)也不可避免的會(huì)給企業(yè)帶來各種各樣的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，需要全流程的風(fēng)險(xiǎn)管控，包括通過對(duì)外投資全盤戰(zhàn)略制定及整體資金安排優(yōu)化公司資金配置，通過投前詳盡的盡職調(diào)查規(guī)避隱性風(fēng)險(xiǎn)，通過持有期完善的財(cái)務(wù)管理制度實(shí)現(xiàn)被投資企業(yè)的規(guī)范化運(yùn)營，防范集團(tuán)內(nèi)部企業(yè)間資金違規(guī)占用、關(guān)聯(lián)擔(dān)保等風(fēng)險(xiǎn)。

2集團(tuán)公司對(duì)外投資財(cái)務(wù)管理中存在的主要問題

2.1業(yè)財(cái)分離，投資決策與公司實(shí)際承載能力不匹配

企業(yè)的投資決策是系統(tǒng)工程，需要建立在對(duì)宏觀經(jīng)濟(jì)形勢、行業(yè)發(fā)展規(guī)律及企業(yè)承載能力的整體把控之上，需要以真實(shí)的會(huì)計(jì)信息為支撐。但當(dāng)前一個(gè)普遍的現(xiàn)實(shí)是，會(huì)計(jì)信息受到企業(yè)財(cái)務(wù)報(bào)告系統(tǒng)與會(huì)計(jì)周期的制約，提供的信息無法對(duì)業(yè)務(wù)進(jìn)行真實(shí)有效的描述;同時(shí)由于財(cái)務(wù)管理人員對(duì)行業(yè)和業(yè)務(wù)的理解不夠透徹，往往過分專注于即期報(bào)表顯示的盈利數(shù)據(jù)，而缺乏長遠(yuǎn)規(guī)劃，這些都導(dǎo)致了會(huì)計(jì)信息與公司業(yè)務(wù)“相關(guān)性的遺失”，會(huì)計(jì)信息與公司戰(zhàn)略落地、價(jià)值創(chuàng)造、管理決策的相關(guān)性越來越淡薄1。建立在沒有真實(shí)會(huì)計(jì)信息支撐上的投資決策，就像空中樓閣，往往由于高估企業(yè)自身承載能力而導(dǎo)致盲目擴(kuò)張，進(jìn)而引發(fā)集團(tuán)公司產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)失衡，局部資產(chǎn)巨額虧損拖累整體經(jīng)營業(yè)績，流動(dòng)性緊張甚至資金鏈斷裂等重大風(fēng)險(xiǎn)。

2.2投資過程中財(cái)務(wù)關(guān)把控不嚴(yán)，引發(fā)不必要的操作風(fēng)險(xiǎn)

財(cái)務(wù)審核關(guān)是科學(xué)完善的投資流程必不可少的一環(huán)。但對(duì)于部分企業(yè)而言，投資決策的制定和執(zhí)行往往存在想當(dāng)然或一言堂等問題，投資流程形同虛設(shè)。缺乏必要的財(cái)務(wù)審核流程，一是因財(cái)務(wù)盡職調(diào)查不到位而無法及時(shí)識(shí)別項(xiàng)目財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，被投資企業(yè)可能存在的大量隱形債務(wù)或給公司帶來巨大負(fù)擔(dān);二是可能存在財(cái)務(wù)管理人員對(duì)投資業(yè)務(wù)人員的財(cái)務(wù)監(jiān)督不到位等問題，包括投資資金使用過程監(jiān)督不到位，因與投資業(yè)績考核掛鉤，投資業(yè)務(wù)人員認(rèn)為調(diào)整被投資企業(yè)估值，導(dǎo)致被投資企業(yè)價(jià)值判斷與實(shí)際情況不符等。

2.3投后整合及運(yùn)營中財(cái)務(wù)管理缺位，導(dǎo)致投資目標(biāo)無法實(shí)現(xiàn)

集團(tuán)公司的對(duì)外投資，通常是基于自身產(chǎn)業(yè)發(fā)展目標(biāo)而發(fā)生的，這需要加強(qiáng)對(duì)被投資企業(yè)的管理運(yùn)營，甚至是整合改造。投后整合運(yùn)營涉及投資標(biāo)的的各個(gè)層面，包括發(fā)展戰(zhàn)略調(diào)整、組織架構(gòu)優(yōu)化、業(yè)務(wù)及產(chǎn)品整合、資本規(guī)劃和資本管理等內(nèi)容。一方面，這其中必然涉及到對(duì)財(cái)務(wù)管理架構(gòu)及流程的優(yōu)化，財(cái)務(wù)管理缺位會(huì)導(dǎo)致針對(duì)被投資企業(yè)的整合運(yùn)營不完整;另一方面整合改造的落地實(shí)施及效果評(píng)價(jià)也都需要真實(shí)的會(huì)計(jì)信息做支撐，并通過科學(xué)有效的財(cái)務(wù)分析進(jìn)行論證。

2.4投資子公司缺乏考核分級(jí)管理制度

集團(tuán)公司投資管理考核存在單一性的問題，而一成不變的考核制度不利于不同類型、不同發(fā)展階段的投資子公司進(jìn)行考核。對(duì)于集團(tuán)公司為探索產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)而前瞻性布局的子公司，由于是新興領(lǐng)域，起步階段經(jīng)濟(jì)效益不一定會(huì)達(dá)到預(yù)期，而設(shè)置過高的指標(biāo)考核會(huì)影響企業(yè)的發(fā)展，也不利于企業(yè)決策者對(duì)公司的評(píng)估預(yù)期，體現(xiàn)不出企業(yè)真實(shí)的價(jià)值。但是如果在這時(shí)候放棄或者減少投資，極有可能使企業(yè)錯(cuò)過企業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)發(fā)展的朝陽產(chǎn)業(yè)。對(duì)于承擔(dān)集團(tuán)公司當(dāng)前主要營業(yè)收入、利潤、現(xiàn)金流來源的子公司，如果不設(shè)置恰如其分的考核指標(biāo)，無法體現(xiàn)企業(yè)的現(xiàn)金流情況、盈利能力水平，會(huì)導(dǎo)致決策者無法全面了解企業(yè)發(fā)展情況，不能正確評(píng)估行業(yè)前景，也可能會(huì)導(dǎo)致企業(yè)經(jīng)營者不把企業(yè)優(yōu)質(zhì)資源集中到這樣的子公司，無法創(chuàng)造利益最大化。針對(duì)一般參股子公司或以獲取投資收益為目標(biāo)的子公司，重點(diǎn)在于穩(wěn)。這些企業(yè)可能是重要盈利子公司的上下游企業(yè)，也可能是其他子公司的同質(zhì)化企業(yè)，這些企業(yè)雖然不能給公司帶來最可觀的經(jīng)濟(jì)效益，但是失去這些企業(yè)會(huì)給其他子公司經(jīng)營帶來阻礙。

3集團(tuán)公司加強(qiáng)對(duì)外投資財(cái)務(wù)管理的實(shí)施路徑

3.1業(yè)財(cái)一體，集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理體系與投資決策體系深度融合

當(dāng)前國內(nèi)學(xué)者關(guān)于業(yè)財(cái)融合的討論多集中于利用信息化技術(shù)實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)與財(cái)務(wù)的有機(jī)結(jié)合2，但從本質(zhì)上來看，業(yè)財(cái)融合是對(duì)財(cái)務(wù)管理人員提出的更高要求，即基于對(duì)宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境，行業(yè)周期，公司發(fā)展戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)開展思路、盈利模式等的深度理解基礎(chǔ)上，建立與業(yè)務(wù)相匹配的財(cái)務(wù)管理體系，并為公司業(yè)務(wù)開展提供有力支撐。具體到對(duì)外投資領(lǐng)域，要將集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理人員納入到投資決策體系中來，從企業(yè)全局出發(fā)，全面權(quán)衡不同投資機(jī)會(huì)的利弊，重視機(jī)會(huì)成本，對(duì)于不同投資項(xiàng)目對(duì)企業(yè)的影響充分考慮，將有限的資金和資源配置到更經(jīng)濟(jì)的投資項(xiàng)目中去，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)集團(tuán)公司整體資源的優(yōu)化配置3。

3.2以財(cái)務(wù)管理理念全面介入對(duì)外投資全流程

財(cái)務(wù)管理是企業(yè)資源配置中的重要環(huán)節(jié)，需要綜合時(shí)間、市場、風(fēng)險(xiǎn)等多種因素加以評(píng)價(jià)和衡量。一方面要加強(qiáng)投資業(yè)務(wù)人員對(duì)于財(cái)務(wù)知識(shí)的理解和運(yùn)用，在進(jìn)行投資分析的全過程中，將財(cái)務(wù)理念與投資決策進(jìn)行融合，包括項(xiàng)目目標(biāo)市場分析、投資估算與資金籌措、財(cái)務(wù)評(píng)價(jià)與效益分析、投資項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)分析等3;另一方面，要建立針對(duì)投資業(yè)務(wù)的財(cái)務(wù)監(jiān)督制度體系，強(qiáng)化財(cái)務(wù)管理對(duì)于投資業(yè)務(wù)的全流程監(jiān)督管理，包括事前財(cái)務(wù)盡職調(diào)查及項(xiàng)目財(cái)務(wù)評(píng)價(jià)質(zhì)量監(jiān)督，投資流程資金使用監(jiān)管;事中被投資企業(yè)財(cái)務(wù)報(bào)告質(zhì)量監(jiān)督，公允價(jià)值評(píng)估合理性監(jiān)督;事后投資退出過程中資金回收監(jiān)管及投資收益評(píng)價(jià)監(jiān)督等。

3.3將被投資企業(yè)納入集團(tuán)公司整體，分類管理

集團(tuán)公司應(yīng)自上而下建立對(duì)被投資企業(yè)的全方位財(cái)務(wù)管理體系，并針對(duì)不同類型的子公司進(jìn)行分類管理。具體措施包括：一、修改被投資公司章程，在公司內(nèi)部的“最高法律文件”中約定集團(tuán)公司對(duì)被投資企業(yè)的財(cái)務(wù)情況的知情權(quán)、監(jiān)督權(quán)，甚至是管理權(quán);二、向被投資公司派駐董事、監(jiān)事，在董事會(huì)層面對(duì)被投資公司的重大事項(xiàng)行使表決權(quán)利，必要時(shí)設(shè)置一票否決權(quán)，包括但不限于公司的經(jīng)營方針、重大投資決策、對(duì)外簽訂的重大合同、大額負(fù)債、大額關(guān)聯(lián)交易或?qū)ν鈸?dān)保等;三、在必要情況下，向被投資公司派駐包括財(cái)務(wù)總監(jiān)在內(nèi)的高級(jí)管理人員，深度參與到被投資企業(yè)的經(jīng)營管理中去，具體包括，基于企業(yè)真實(shí)財(cái)務(wù)情況而制定企業(yè)未來發(fā)展戰(zhàn)略;協(xié)助投資標(biāo)的建立科學(xué)的財(cái)務(wù)管理制度，并在整合運(yùn)營中針對(duì)債務(wù)負(fù)擔(dān)過重的企業(yè)，通過債務(wù)重組等降低企業(yè)負(fù)債率，針對(duì)成本過高的企業(yè)，通過精簡人員、裁撤冗余機(jī)構(gòu)、優(yōu)化供應(yīng)鏈等削減成本;協(xié)助投資標(biāo)的進(jìn)行資本規(guī)劃和資本管理，通過啟動(dòng)新的股權(quán)融資、債務(wù)融資優(yōu)化資本結(jié)構(gòu)等。四、針對(duì)全資子公司或重要控股子公司，將其納入集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理框架中來，統(tǒng)籌考慮企業(yè)發(fā)展目標(biāo)及資金使用計(jì)劃，在必要時(shí)候?qū)⒓瘓F(tuán)資源向其傾斜，為其提供資金援助等。

3.4針對(duì)對(duì)外投資子公司，建立科學(xué)合理的考核體系

針對(duì)集團(tuán)公司不同類型的對(duì)外投資行為，建立與之對(duì)應(yīng)的科學(xué)合理的考核體系。對(duì)于集團(tuán)公司為探索產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)而前瞻性布局的子公司，在考核時(shí)應(yīng)避免設(shè)置過高的短期經(jīng)濟(jì)效益指標(biāo)，而將關(guān)注重點(diǎn)放在中長期戰(zhàn)略性指標(biāo)方面，包括公司人才儲(chǔ)備、研發(fā)投入及技術(shù)進(jìn)展、新產(chǎn)品開發(fā)落地及市場開拓進(jìn)展等。對(duì)于承擔(dān)集團(tuán)公司當(dāng)前主要營業(yè)收入、利潤、現(xiàn)金流來源的子公司，在建立考核模型時(shí)，應(yīng)將經(jīng)濟(jì)效益指標(biāo)與戰(zhàn)略性指標(biāo)相結(jié)合，重點(diǎn)考核其盈利能力、資本收益能力和風(fēng)險(xiǎn)控制能力。針對(duì)一般參股子公司或以獲取投資收益為目標(biāo)的子公司，重點(diǎn)針對(duì)其經(jīng)營業(yè)績進(jìn)行考核，確保公司穩(wěn)健經(jīng)營的前提下，在投資時(shí)可考慮設(shè)置業(yè)績承諾等保障性條款;并充分考慮資產(chǎn)流動(dòng)性問題，為未來投資退出奠定基礎(chǔ)。

4結(jié)論

經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型期，為保持可持續(xù)競爭優(yōu)勢，分散經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)，大量企業(yè)通過對(duì)外投資實(shí)現(xiàn)多元化發(fā)展。隨著集團(tuán)企業(yè)的不斷涌現(xiàn)，能否實(shí)現(xiàn)與企業(yè)發(fā)展相匹配的財(cái)務(wù)管理能力的提升已成為企業(yè)多元化發(fā)展成功與否的關(guān)鍵因素。集團(tuán)公司需要自上而下建立起與對(duì)外投資相匹配的整套財(cái)務(wù)管理體系，包括整體投資戰(zhàn)略選擇，具體項(xiàng)目投資策略的制定與執(zhí)行、針對(duì)被投資公司進(jìn)行科學(xué)的考核和管理等，進(jìn)而保障投資目標(biāo)的順利達(dá)成，實(shí)現(xiàn)企業(yè)健康有序發(fā)展。

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