商業銀行轉型與開展財富管理業務探析

林烈

經濟決定金融，金融對經濟有很大的負面影響。改革開放以來，國內外經濟形勢發生了巨大變化，這是商業性質的銀行作為經濟飛速發展助推器所迫切需要的業務飛速發展轉型。本文在分析商業性質的銀行業務轉型原因的基礎上，提出了當前我們國家商業性質的銀行業務轉型的目標和基本路徑，以及飛速發展理財業務的策略。

伴著國民人均經濟收入飛速發展水平的不斷發生增強，財富管理和各種新觀念逐步表現出深化飛速發展的勢態。理財業務的飛速發展逐步成為國內各大商業性質的銀行增強利潤點的重點方式之一。進入快速經濟時代后，國內各大商業性質的銀行的理財業務規模逐步擴大。面對社會成員對個人金融服務行業的需求，飛速發展規模逐步擴大。面對社會成員日益增長的個人金融服務行業需求，如何更好地飛速發展銀行內部的理財業務逐步成為大、中、小型商業性質的銀行高級管理人員關注的焦點和焦點話題。

商業銀行財富管理業務的 ? ? ? ? ? ? 飛速發展現狀

理財業務的飛速發展在商業性質的銀行的業務飛速發展中有著非常悠久的歷史。伴著社會整體經濟飛速發展水平的增強，重點經濟城市的絕大一部分社會成員越來越重視對其財富和資產的管理。自從社會上出現了不一樣的資產類別，理財業務的構建和運營逐步進入了一種分層飛速發展模式。在國內商業性質的銀行眾多的經濟金融服務行業中，理財業務的飛速發展也占據著非常關鍵的地位。進入21世紀以來，中國的財富金融經濟正以驚人的速度擴張，無論是經營規模還是增長頻率都是如此。截至2015年底，中國商業性質的銀行理財業務飛速發展的經濟利潤指標已經超過許多西方發達資本主義國家，躍居世界前五位。縱觀國內重點經濟城市商業性質的銀行理財業務的飛速發展和運營，有四個基本特征：區域性、專業性、行業性和需求性。一些商業性質的銀行的理財產品在結合社會成員實際理財需求的基礎上，形成了自己獨特的理財品牌。金融產品和金融經濟的流動也有其獨特的融資渠道。然而，由于缺乏財富管理業務系統化運作積累的工作經驗，商業性質的銀行在面對繁瑣的人員隊伍建設、同質化服務和各種績效考核體系的過程中，仍未能制定出有針對性的解決方案。伴著理財業務的飛速發展，仍有許多矛盾的管理問題需要緩解。

商業銀行業務轉型的起因分析

當前，對商業性質的銀行業務轉型必要性的認識比較一致，可以概括為三個因素：外部環境因素的影響、內部飛速發展動力的要求和國際商業性質的銀行飛速發展歷程的規律。

外部環境因素的影響

受外部環境影響的關鍵因素有：

一是經濟形勢不斷發生變化，宏觀調控政策復雜多變。二是在傳統盈利模式下，商業性質的銀行的利潤空間不斷發生被壓制。三是以資本充足率為核心的監管不斷發生強化商業性質的銀行飛速發展方式轉變的剛性。四是利率市場化的快速推進不斷發生縮小了商業性質的銀行的利差收入。五是優質客戶資源不斷發生被間接融資市場分割。六是客戶需求的多樣化要求商業性質的銀行業務模式的跟進。

商業性質的銀行內部飛速發展因素的推動

改革開放以來，我們國家商業性質的銀行體系飛速發展迅速，商業性質的銀行之間的競爭非常激烈。當前，存貸款客戶市場已經分化，新增客戶群體非常有限。同時，商業性質的銀行產品同質化現象非常嚴重。在這種背景下，商業性質的銀行要想生存和持續飛速發展，必須找到新的飛速發展突破口。這一突破就是將商業性質的銀行與國際商業性質的銀行的市場需求和管理經驗進行比較，尋找新的亮點，而要實現這一目標，必須改變業務飛速發展模式。例如，與發達國家相比，中間業務有很大的市場空間。當前，國內商業性質的銀行中間業務收入平均占銀行總收入的8%，而在發達國家，中間業務收入已經成為經營收入的關鍵來源，甚至超過了利息收入。例如，美國商業性質的銀行中間業務收入占總收入的比重從20世紀80年代的30%上升到現在的38.4%。這樣，為了飛速發展中間業務，必須在經營理念、業務創新、技術支持和人才管理等方面進行一系列的調整和創新，以滿足中間業務飛速發展目標的需要。

商業銀行轉型的目標與路徑選擇

商業性質的銀行業務轉型應納入長期飛速發展戰略規劃，商業性質的銀行轉型的中短期目標應結合本行實際情況和市場需求制定，并依據市場變化適時調整。應避開轉型目標，并依據本行實際情況進行獨立判斷，使目標既科學又可行。

當前，商業性質的銀行的轉型目標可以表述為：大力飛速發展中間業務，增強中間業務收入在全行收入中的比重;大力飛速發展零售業務，增強個人業務在業務中的比重;大力飛速發展與資本市場相關的新業務，飛速發展相對薄弱的中小企業和縣域金融業務。這一轉型目標的基礎是飛速發展中間業務可以避免金融脫媒和頻繁宏觀調控的不利影響，個人金融資產巨大，飛速發展潛力巨大，而直接融資市場的飛速發展為商業性質的銀行的產品創新提供了更多的機會，中小企業和縣域金融是商業性質的銀行尚未充分開發的金融市場。

飛速發展商業銀行財富管理業務 ? 經營水平的路徑分析

對理財客戶實施差異化管理

為了彌補商業性質的銀行私人理財業務飛速發展的不足，商業性質的銀行的高級管理人員可以構建客戶細分管理模式。依據客戶持有理財相關產品的不一樣數量，進一步可劃分為三個不一樣的等級：理財客戶、理財客戶和私人銀行服務客戶。伴著銀行理財業務的飛速發展，指定的服務對象可以可劃分為不一樣的服務級別。依據指定理財客戶的分類，為其設定不一樣的金融業務準入門檻。正常情況下，想開辦個人理財業務的金融客戶首次進入門檻超過50萬元人民幣。設立理財業務的管理客戶應至少擁有500萬元人民幣的資產。開辦私人銀行理財業務的資產準入門檻相對較高，指定客戶應至少擁有1000萬元的資產。

構建和完善的理財業務的組織架構

為了更好地增強商業性質的銀行理財業務的管理水平，高級管理人員可以依據銀行理財業務的實際類型，構建和完善的更系統的理論組織框架。一般來說，商業性質的銀行可以構建的財富管理框架可以可劃分為五種基本類型。一是具有一定市場品牌的專業管理框架。商業性質的銀行各分行的理財業務由總行直接管理。二是總行領導、分行統一管理的組織架構模式。在此模式下，總行對分行理財業務的設立和運營只有宏觀調控和遠程監管的管理權限。三是總行和分行層級劃分的管理模式。四是中外商業金融企業強強聯合的管理框架。最后，構建了事業部管理體系框架模型。在后三種管理模式的組織架構形式中，商業性質的銀行總部和分行在理財業務飛速發展中擁有不一樣的管理權限。分行營業網點在理財方面有義務服從和遵循總行的經營理念，總行有權監督分行業務活動的開展。

規范理財業務流程

規范理財業務工作流程也是在一定程度上增強理財業務構建水平的有效途徑之一。銀行內部管理人員應積極推進理財業務的構建，不斷發生從傳統的零售模式向金融品牌框架模式飛速發展。通常，理財服務的飛速發展需要經過以下重點和關鍵的管理流程。一是指定理財服務對象基礎數據的收集和管理，客戶自有資產的儲備能力分析，理財業務申報審批的風險分析，理財最終業務目標分析等。只有員工才能堅持對高財富管理等最終業務目標的分析。只有員工能夠秉持高度的責任感和統一的工作認知理念，各項理財工作的開展完全遵循基本工作流程，才能在更加規范的管理環境下，逐步增強整個服務業務構建和運營的有效性，增加理財給銀行帶來的經濟利潤價值。

綜上所述，商業性質的銀行內部各種理財業務的飛速發展與商業性質的銀行自身理財產品服務的體系設置有著非常非常關鍵的內在聯系。當前，社會經濟快速擴張的飛速發展背景在不一樣程度上阻礙了商業性質的銀行理財業務的大規模飛速發展。商業性質的銀行的管理者只有在結合當前業務飛速發展的前提下，配備更多高素質的員工，才能實現理財業務的健康飛速發展。

（獅石家族資產管理）