淺析企業(yè)集團母公司與子公司之間的利益沖突與協(xié)調(diào)發(fā)展

楊群

近些年我國社會發(fā)展較為迅速，企業(yè)迎來了新的發(fā)展機遇。而企業(yè)為了擴大自身的規(guī)模，往往通過母公司和子公司的經(jīng)營模式，為企業(yè)集團營造更好的發(fā)展契機。但由于經(jīng)營目標(biāo)、人事管理和財務(wù)管控的影響，導(dǎo)致母公司與子公司之間的利益沖突頻繁發(fā)生。不僅阻礙了母公司與子公司的日常經(jīng)營，也令企業(yè)集團的健康發(fā)展，受到極為嚴(yán)重的影響。筆者結(jié)合兩者之間利益沖突的主要原因，淺談一下母公司與子公司協(xié)調(diào)發(fā)展的策略與方法。

母公司與子公司的經(jīng)營模式，被眾多企業(yè)廣泛采用。但在實際的工作過程中，這種模式導(dǎo)致了兩者之間的利益沖突。不僅阻礙了母公司與子公司的共同發(fā)展，也令集團內(nèi)部的管理能力大大下降。解決母公司與子公司之間的利益沖突，成為企業(yè)集團發(fā)展過程中亟待解決的重要問題，也是提高企業(yè)集團自身發(fā)展水平的主要措施。

母公司與子公司之間利益沖突的 主要原因

運營方面

戰(zhàn)略經(jīng)營目標(biāo)，是對企業(yè)日常經(jīng)濟活動預(yù)期取得的主要成果的期望值。設(shè)定戰(zhàn)略目標(biāo)是企業(yè)宗旨的展開和具體化，也是企業(yè)宗旨中確認(rèn)的經(jīng)營目的、社會使命的進一步闡明和界定。在企業(yè)集團的日常經(jīng)營發(fā)展過程中，通常會根據(jù)行業(yè)市場的具體情況，結(jié)合自身的綜合實力水平，制定一整套科學(xué)合理的發(fā)展規(guī)劃，以及適應(yīng)企業(yè)集團當(dāng)前經(jīng)營的戰(zhàn)略目標(biāo)。使母公司與子公司的利益方向保持一致，為各項制造工作的開展，提供良好正確的指引。但在實際的工作過程中，由于每個子公司的經(jīng)營狀況和發(fā)展水平各不相同，某些子公司往往會為了使自身的經(jīng)濟利潤實現(xiàn)最大化，擅自更改企業(yè)集團的發(fā)展規(guī)劃和經(jīng)營方案，導(dǎo)致子公司與母公司的戰(zhàn)略目標(biāo)出現(xiàn)較大的差異。不僅令產(chǎn)品的生產(chǎn)制造受到極大地阻礙，也使兩者在日常經(jīng)營過程中的摩擦不斷，令企業(yè)集團的整體利益受到嚴(yán)重的損害。戰(zhàn)略經(jīng)營目標(biāo)的不同，使母公司與子公司的協(xié)調(diào)能力顯著降低，令企業(yè)集團的核心競爭力大大下降。

經(jīng)營資金

無論是母公司，還是子公司，財務(wù)管理工作都是經(jīng)營發(fā)展過程中的重點。母公司為了加強對子公司資金的嚴(yán)格管控，常常會對子公司材料采購和產(chǎn)品生產(chǎn)工作，利用不同的措施手段強行干預(yù)。并令子公司的產(chǎn)品為母公司的生產(chǎn)計劃提供服務(wù)，甚至通過代加工的方式滿足母公司的經(jīng)營策略。這種情況的發(fā)生，不僅會導(dǎo)致子公司經(jīng)營發(fā)展受到嚴(yán)重的影響，還會進一步加劇母公司與子公司之間的利益沖突。而子公司在日常經(jīng)營過程中，通常會采用分配式的財務(wù)管理手段，為自身的經(jīng)營發(fā)展奠定基礎(chǔ)。這種財務(wù)管理模式，具有靈活、多變和調(diào)控性強的特點，在產(chǎn)品制造方面存在著較大的優(yōu)勢。但分配式財務(wù)管理手段的弊端也非常明顯，使母公司對子公司的財務(wù)管理力度大大下降。有些子公司為了獲取更大的經(jīng)濟利益，甚至?xí)ㄟ^虛報成本、私自截留利潤和盈利造假等方式，為自身營造更多發(fā)展契機，令母公司的合法權(quán)益受到極大的損害。這一系列的問題出現(xiàn)，使母公司與子公司之間沖突不斷，對企業(yè)集團的經(jīng)營發(fā)展造成了較大的影響。而且，母公司對子公司在資金財務(wù)方面的管控力度不足，繼而會影響后續(xù)的資金分配，進一步加劇母公司與子公司之間的利益沖突。

人事管理

人事任免和機構(gòu)設(shè)置，是企業(yè)集團經(jīng)營發(fā)展過程中的重要工作，也是促進企業(yè)集團迅速發(fā)展的主要手段。通過人事任免和機構(gòu)設(shè)置的方式，能夠增強企業(yè)集團的核心競爭力，為企業(yè)集團的未來發(fā)展創(chuàng)造有利契機。母公司的人事任免和機構(gòu)設(shè)置，通常是根據(jù)母公司的經(jīng)營發(fā)展需求，由企業(yè)集團的治理機構(gòu)安排與委派。不僅希望通過人事任免和機構(gòu)設(shè)置的方式，促進子公司的和諧有序發(fā)展，為母公司自身帶來更多的經(jīng)濟利潤。還想要利用人事任免和機構(gòu)設(shè)置，加強對子公司的管控力度，并實現(xiàn)整合企業(yè)集團資源的效果，避免私自截留利潤、虛報成本和盈利造假等現(xiàn)象的發(fā)生。而子公司的人事任免和機構(gòu)設(shè)置，則通常因權(quán)力分配模糊不清引出各種問題。在人事任免和機構(gòu)設(shè)置時，子公司更希望委派的人員從內(nèi)部選拔。因為內(nèi)部人員既深切了解子公司的運營狀況和經(jīng)營特點，還能夠為子公司的未來發(fā)展獻計獻策，令子公司獲得更多的經(jīng)濟利益。人事管理方面的權(quán)利模糊，使母公司與子公司在日常經(jīng)營中，矛盾沖突不斷。令雙方的利益都受到嚴(yán)重的損耗，不利于企業(yè)集團的長遠(yuǎn)有序發(fā)展。

企業(yè)集團母公司與 ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? 子公司協(xié)調(diào)發(fā)展的策略與方法

統(tǒng)一價值取向

為了使母公司與子公司共同發(fā)展，應(yīng)先塑造企業(yè)的獨有文化，統(tǒng)一兩者的價值取向，以整體戰(zhàn)略的眼光平衡母公司與子公司之間的利益關(guān)系。為兩者創(chuàng)造良好有利的發(fā)展環(huán)境，令母公司和子公司都能夠得到平穩(wěn)有序地發(fā)展。在制定企業(yè)集團的規(guī)劃發(fā)展方案時，應(yīng)從母公司與子公司的經(jīng)營現(xiàn)狀出發(fā)，結(jié)合實際工作中的各個環(huán)節(jié)和問題隱患，使母公司和子公司之間的利益沖突得以緩解，并顯著增強企業(yè)集團的核心競爭力。一旦在日常工作中，母公司與子公司再次出現(xiàn)利益沖突，應(yīng)以最大化整體利益的原則，對事件進行深入的分析與協(xié)調(diào)。并保持公正客觀的態(tài)度，避免偏袒一方的現(xiàn)象發(fā)生。令母公司與子公司之間的利益沖突，得到良好有效地解決。

合理分配管理權(quán)限

通過合理分配管理權(quán)限的方式，能夠解決母公司與子公司之間的人事任免沖突，使子公司的經(jīng)營發(fā)展變得更加自主靈活。而合理分配管理權(quán)限，主要是通過母公司在人事任免方面的適當(dāng)調(diào)整，減少對子公司人事任免工作的干預(yù)。使子公司的自主決策能力，得到母公司的尊重與認(rèn)可。既能夠減緩兩者之間的矛盾沖突，又能夠促進子公司的快速發(fā)展。但母公司在管理權(quán)限方面的優(yōu)化與調(diào)整，并不意味對子公司的人事任免徹底放手不管，而是對核心崗位和關(guān)鍵人員的任免，保留決策權(quán)力。對其他崗位的人事調(diào)動工作，不進行過多的干預(yù)。除此之外，對于母公司與子公司之間權(quán)責(zé)模糊的部分，應(yīng)通過建立規(guī)章制度的方法，明確兩者的相互關(guān)系。為母公司和子公司權(quán)力的行使和運用，奠定良好的基礎(chǔ)。

完善財務(wù)制度

利用對子公司經(jīng)營特點的深入分析，結(jié)合母公司的管理現(xiàn)狀，選擇適當(dāng)?shù)呢攧?wù)管控手段，使母公司與子公司的經(jīng)濟利益達到平衡，避免一刀切的現(xiàn)象發(fā)生。通過對企業(yè)集團財務(wù)管理制度的完善，能夠?qū)δ腹九c子公司的資產(chǎn)和日常財務(wù)活動，進行嚴(yán)格合理的規(guī)范。在完善財務(wù)管理制度的過程中，應(yīng)從實際的生產(chǎn)經(jīng)營出發(fā)，站在企業(yè)集團整體發(fā)展的角度，均衡母公司與子公司之間的各項利益。使企業(yè)集團的經(jīng)營與發(fā)展，變得更加科學(xué)合理。

制定激勵措施

利用制定激勵措施和健全制度體系的方式，能夠有效避免企業(yè)集團的內(nèi)部競爭，減少內(nèi)部損耗的程度。并實現(xiàn)母公司與子公司的利益共享，促進兩者的和諧有序發(fā)展。除此之外，發(fā)揮監(jiān)督機制與績效制度的實際作用，能夠?qū)ψ庸镜呢攧?wù)狀況，進行實時的監(jiān)控。不僅可以及時發(fā)現(xiàn)子公司運營過程中的各項問題和隱患，采取相對應(yīng)的措施手段進行良好有效地解決。還能夠提高母公司對子公司內(nèi)部資源的整合，為企業(yè)集團的穩(wěn)定有序發(fā)展提供有力幫助。

母公司與子公司之間的利益沖突，主要集中于資金管控、人員調(diào)度和日常運營等方面。這些問題的出現(xiàn)，不僅會增加企業(yè)集團的資源內(nèi)耗，還會造成集團內(nèi)部的互相競爭。對企業(yè)集團的長遠(yuǎn)發(fā)展，造成極大的阻礙。面對這一系列的問題，通過完善財務(wù)制度、統(tǒng)一價值取向和制定激勵措施等方法，能夠使利益沖突得以解決。并顯著提升企業(yè)集團整體的核心競爭力，促進企業(yè)集團的穩(wěn)定有序發(fā)展。

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