境外輸電線路EPC總承包項目施工階段進度控制研究

李盛龍 孫正茂

（1.吉林建筑大學經濟與管理學院，吉林 長春 130000，2.東北電力設計院，吉林 長春 130021）

0 引言

近些年來，隨著國內電力建設行業逐漸飽和國家倡導的“一帶一路”政策的實施，國內電力建設市場形勢日漸嚴峻，國內諸多電力企業都把“走出國門”作為企業平穩健康的發展之路。而在境外總承包領域里面，EPC總承包項目成為了很多企業營業收入的重要來源，甚至是支柱性產業。作為電力設計企業轉型EPC總承包項目的管理中，施工階段進度控制是最陌生的一個管理環節，卻無疑是項目管理中的最為重要的一環，尤其對于境外輸電線路EPC總承包項目管理，施工階段進度控制更是關系到整個項目管理的成敗。

項目實際進度與計劃進度的比較方法是國內外對項目進度計劃管理的一個重點研究領域。其中，已有的方法包括甘特圖法[1]、雙重關系的線性規劃模型法[2]、曲線法、香蕉曲線法、啟發式算法[3]、前鋒線和列表比較法，其中很多已被廣泛運用到各類建設項目的進度計劃管理中，在實際運用中取得了較好的效果。

針對一般工程項目的進度管理的研究已經比較成熟，但國內針對EPC項目的管理是近五年才開始開展的，主要集中在石油、化工、電力、鐵路和基建項目領域。已有的電力EPC項目管理實例有：巴基斯坦220KV輸電線路EPC總承包工程[4]，T公司馬來西亞M電站EPC總承包工程[5]，白楊河電廠送出工程[6]，緬甸輸電線路EPC總承包工程[7]等。針對境外輸電線路EPC工程進度管理和EPC項目預備計劃的研究仍基本處于空白階段。

本文在前人研究的基礎上做出了如下的努力和嘗試：

（1）總結概括了境外輸電線路EPC總承包項目的特點；

（2）境外輸電線路EPC總承包項目進度風險的辨識和風險評價；

（3）結合項目進度計劃制定項目進度風險控制預案和控制方法；

（4）結合具體施工情況總結境外輸電線路EPC總承包項目施工經驗。

本文運用項目進度控制方法，考慮東南亞某輸電線路EPC總承包項目工程實際情況，識別項目進度風險，提出風險控制預案，解決了許多項目遇到的具體問題。并結合風險控制在項目具體施工過程中的應用對項目進度控制方法的可行性和必要性進一步驗證。該項目也為今后境外EPC總承包項目提供了豐富的施工管理經驗，成為今后東南亞地區項目開展的模板。

本文的研究將對其他境外EPC總承包項目尤其是輸電工程項目的進度管理提供借鑒作用，并可推廣到其他境外EPC項目的管理實踐中。

1 項目管理和項目進度控制方法

1.1 項目管理

項目管理廣泛采用了管理學、心理學、行為科學等學科的研究成果以及計算機技術，逐漸成為一個完整的科學體系，成為現代管理學的一個重要分支[8]。對項目管理的定義是：指在項目活動中運用專門的知識、技能、工具和方法，使項目能夠在有限資源限定條件下，實現或超過設定的需求和期望的過程。

項目管理的目標，是通過運用科學有效的管理方法和管理技術，使得項目目標更好的被實現。不能把項目管理過程這一過程同企業管理混淆，更不能將項目管理視作企業管理。其主要目標有三個，分別為進度管理、質量管理和成本管理，其中進度管理是最為重要的目標，也是其余兩個目標的總依據。項目風險管理的目標主要有安全目標，效益（經濟）目標，質量目標和進度目標。

1.2 項目進度控制方法

項目進度控制主要是通過規劃、協調、控制等方法對項目進行綜合性管控。規劃主要是指定項目總的進度計劃以及分部進度計劃。協調主要是協調各參與施工的單位、部門、運輸之間的關系，保障項目的順利進行。控制是將項目的實際進度同項目的計劃進度進行比較，對相對落后的部分進行及時調整，保障項目能按照預定計劃進行。影響項目進度控制的主要因素有人為因素，自然因素，經濟因素和漸變因素。

目前，主要使用的項目進度控制方法有信息反饋方法，動態控制方法和PDCA循環理論方法。

1.2.1 信息反饋方法

項目管理中的信息反饋是指各個參與項目施工的成員都要及時將自己正在進行的工作情況（包括施工進度、施工中遇到的問題等）反饋給項目經理。信息反饋是項目進度控制的一種基本思想和基本方法。信息反饋方法可以保證項目經理對整個項目有一個全面、系統的管控，有利與整個項目協調平穩進行。

1.2.2 動態控制方法

動態控制方法，首先應明確項目控制的計劃（目標）。特別是對于規模較大，歷時時間較長的項目，更要細分節點，明確項目的年度計劃、季度計劃、月度計劃、周計劃、日計劃等。再將項目的實際完成情況同項目的節點計劃進行比較分析，找出項目實際完成情況同計劃的差異，找出原因并及時進行糾偏。其中，糾偏是動態控制方法中最重要的一環，要針對不同問題，用不同的方法進行糾偏，以保證項目進度動態控制方法切實有效。

1.2.3 PDCA循環理論方法

PDCA循環是美國質量管理專家休哈特博士首先提出的，由戴明采納、宣傳，獲得普及，所以又稱戴明環。全面質量管理的思想基礎和方法依據就是PDCA循環。PDCA循環理論方法將整個管理過程分為四個小的階段，分別是計劃P（plan）、執行D（do）、檢查C（check）和處理A（act）。整個過程按照要求每個階段嚴格把控，將有利于管理的成功經驗納入管理標準，對管理有不利影響的部分進行進一步考證，再將其中的問題因素剔除。循環往復，不斷提高管理效果。

PDCA循環管理體系的特點可以概括為：周而復始，大換套小環，螺旋上升。

2 境外輸電線路EPC項目施工進度風險評價

EPC全稱為“Engineering，Procurement and Construction”。是指公司受業主委托，按合同對工程項目進行設計、采購、施工、試運行等實行全過程或若干階段的承包。EPC總承包涉及交通（公路、鐵路等）、能源（傳統能源、清潔能源等）、建筑等各種領域，已經逐漸成為國內外很多工程建設項目的主流模式[9]。

2.1 境外輸電線路EPC項目特點

（1）輸電線路的路徑設計是整個項目中最重要的環節。

（2）工程施工范圍大，單位子工程多，點多面廣，現場施工涉及地域較廣，項目外部條件較為復雜。

（3）施工難度及施工風險較一般總承包的施工項目更大[10]。

（4）工程所在地施工條件一般較差。

2.2 風險識別

針對境外輸電線路EPC項目的特點，本項目采用了頭腦風暴法、檢查表法和專家調查法三者相結合的方式進行項目進度風險辨識。得出項目進度控制的關鍵因素有以下幾點：

（1）項目特征因素（規模及緊急程度）。該項目是我公司在東南亞市場開發并執行的第一個EPC項目，對于我公司熟悉東南亞市場、法律和相關政策有著重要戰略意義。整個項目的規模大，跨度廣，作業面多，歷時時間長，施工環境相對陌生，且工程所在地施工條件（人員素質、設備保有、運輸條件、基礎設施建設等）較差。該因素具有較高的風險值。

（2）設計及技術因素。施工當地的地形地貌、道路運輸、氣象條件等相關資料的缺乏，設計中難免會存在很多考慮不周的地方，成為影響工程施工進度的一項重要因素。又由于管理人員及各分包方嚴重缺乏在熱帶地區施工的相關經驗，很多國內經常用到的施工方案、施工技術會因地區差異、氣候差異而無法順利進行。

（3）作業人員因素（包括人員素質和人力資源儲備等）。由于該項目境外施工的特點，不可避免出現基礎施工作業人員經驗少，安裝人員不穩定，工作效率低等方面的問題。如何配置施工管理人員，如何保障施工人員和施工隊伍的穩定性，將對整個項目施工的進度以及成本造成不小的影響。

（4）自然環境因素。施工地屬熱帶、亞熱帶季風氣候，每年分為兩季（旱季和雨季）。雨季常發生雷雨大風等強對流天氣，誘發山體滑坡、泥石流等地質災害，影響施工的安全和順利進行。

（5）社會環境因素。項目所在地屬于世界最不發達國家之一，又因為該項目規模大，跨度廣，線路通道及征地問題會被無限放大，成為影響項目整體進度的一項重要因素。

（6）交通條件因素。項目所在國家道路運輸條件遠落后于一般國家，施工現場道路交通條件又極差。項目經過十幾處需要涉水通過，有些山脈或叢林地段甚至常年無人經過，運輸條件極為惡略。而且由于氣候原因，每年5-10月份的雨季更是會惡化交通條件。

（7）物資因素。設備租賃困難，物資運輸條件差和物資質量打不到行業標準等，都是是影響項目順林進行的重要風險因素。

（8）管理及制度因素。由于項目的施工分包方較多，分包方水平參差不齊，管理人員能力、經驗、人數都相對不足，是關系項目進度控制的潛在因素。

（9）各類資料因素。由于公司內部缺少翻譯人員以及在國際項目資料整理方面缺少經驗，在同甲方溝通以及資料核對方面有很多困難，會給項目進度控制帶來些許問題。

2.3 風險評價

在項目風險辨識的基礎上，對影響此境外輸電線路ECP總承包項目進度的風險因素進行綜合分析，運用德爾菲法（專家綜合意見法），通過調查、分析、討論，對風險估計和風險識別中提出可能存在的風險因素進行篩選，得出綜合意見。根據其可能性、嚴重性和可控性大小進行1-9的評分，其中，可能性和嚴重性越大，分值越高，可控性越強分值越低。300以上為高，100以下為低，其間為中，如下（表1）所示。

表1 項目進度風險評價Table1Risk Assessment of Project Schedule

通過表格可以看出，風險級別為高的因素有：項目特征因素、作業人員因素、自然環境因素、社會環境因素、交通條件因素、物資因素。其中風險值最高的兩項為物資因素和社會環境因素。

3 項目進度風險控制預案

依據上述項目進度風險評價，將項目風險類別劃分為外部風險和項目執行風險。

在應對項目外部風險上，主要的風險防范措施如下：

（1）充分做好前期調研及資料搜集工作。通過前期調研，根據施工圖紙，對項目途徑地點進行充分的自然條件，交通狀況，地質災害及傳染病等方面的調查。并提前同施工當地的政府部門進行溝通洽談，確保開工時項目可以順利進行。

（2）制定完善的交通運輸方案。項目確立“多存物資，少做等待”的原則，項目部在若干地段租用物資存儲倉庫，確保交通運輸永遠走在施工的前面，在道路狀況良好時將物資源源不斷運往施工地點和存儲倉庫。同時常備有鏟車、挖機等大型設備，在特殊時段、特殊地點，進行道路搶修，保障運輸的順利進行。

在應對項目執行風險上，主要的風險防范措施如下：

（1）運用動態控制法，合理制定施工進度計劃。施工組織設計的一切工作都要以施工進度為中心來安排。充分考慮自然條件，運輸條件，人員調配，物資存儲等方面的因素，根據實際情況調整進度計劃。提前做好管理、技術和人員儲備工作，時刻做好準備，在具備施工條件時快速推進項目，減少因人為因素導致的進度拖延。

（2）運用信息反饋法和PDCA循環管理體系，及時了解項目情況，總結經驗，不斷提高施工管理水平。本著從“施工中學習施工，從問題中吸取經驗”的原則，要求各施工隊每日做好施工總結，并向項目經理匯報問題或是經驗。定期組織開展項目進度會議，鼓勵骨干技術人員多交流，互相學習。考慮施工現場的復雜性，匯報方式和交流形式可根據情況改變，不拘泥于特定形式。

對此境外輸電線路ECP總承包項目在實施前制定了項目風險管理計劃，各個階段的風險控制預案如下（表2）所示。

表2 風險控制預案Table2 Risk control plan

結合上文所述的風險識別和風險評價以及某境外項目的進度計劃，運用信息反饋方法，動態控制方法和PDCA循環理論方法，制定了詳細的項目進度風險控制預案。利用所制定的項目進度風險控制預案解決項目進度控制中遇到的具體問題，在施工過程中并進一步提出相關問題的改進方案，為項目順利進行提供了強有力的保障，也驗證了項目進度風險控制管理的相關理論和所提出的控制預案的可行性和必要性。

4 國際項目進度控制經驗

針對項目進度控制過程中主要運用的三種控制方法（信息反饋法、動態控制法、PDCA循環理論法）分別做如下總結：

（1）信息反饋法

由于該項目為項目部的第一個境外輸電線路EPC總承包項目，在項目開展的初期，項目部便將信息反饋作為熟悉當地情況、及時搜集和處理問題的一種重要手段。在此過程中，項目部對內專門設立針對施工內部的電話和郵箱，由每個技術員和施工隊伍隊長負責，將每天的施工進度和施工中遇到的問題反饋至項目部，并由項目部統籌安排，討論和處理問題，控制項目進度。信息反饋法也成為項目初期順利進行的重要保證。

（2）動態控制法

動態控制法主要應用于項目施工中期，由于天氣、物資、交通、人員更替等方面的問題頻發，使得項目中期部分進度遠落后于預期進度。項目部將原施工進度計劃拆分并重新安排，針對三大主要施工作業面（基礎施工、桿塔組立、架線施工）進行評估，并根據實際施工進度情況修改原有施工計劃，靈活安排施工組織形式，盡可能爭取時間。動態控制法成為項目在規定期限內交付使用的有效方式。

（3）PDCA循環理論法

PDCA循環理論法貫徹整個項目的始終，四個過程（計劃P、執行D、檢查C、處理A）周而復始、螺旋上升。整個項目部以此為基礎，在施工中學習施工，在摸索中尋找經驗，在問題中解決問題。整個過程大環套小環，每一環都是一次經驗總結和獲取的過程。PDCA循環理論法為初次開展境外輸電線路EPC總承包項目提供了可靠的自我學習和改進的方法。

5 結語

隨著國家倡導的“一帶一路”政策的實施，以及國內電力建設市場日趨飽和的嚴峻市場形勢，開展境外EPC總承包項目成為我國電力建設公司轉型發展的一個重要方式。本文將論和具體的工程實踐相結合，根據工程實際情況，對項目風險因素進行評價，并利用三種控制方法（信息反饋法、動態控制法、PDCA循環理論法），提出項目風險防范措施和進度控制預案。最后總結經驗，為其他類似項目提供相關的經驗和項目開展思路。