戰略群組視角下生態度假型旅游企業競爭優勢提升對策研究

杜洪斌

摘 要：文章運用戰略群組理論分析了生態度假型旅游企業的群組歸屬，并在此基礎上進一步分析了該企業的競爭優勢及其來源。研究結果表明，生態度假型旅游企業“自然資源+全國連鎖”的戰略群組，具有顯著的行業競爭優勢，其優勢主要源于移動壁壘較高、產品差異化特征顯著和目標客戶明確。基于上述結果，最后提出了生態度假型旅游企業進一步強化競爭優勢的對策建議。

關鍵詞：戰略群組;生態度假;競爭優勢;對策

1 生態度假型旅游企業的戰略群組歸屬

1.1 生態度假行業戰略群組劃分的不同維度

戰略群組是指某一行業內強調相似戰略維度并采用相似戰略的一組企業。戰略群組內部企業間的競爭比企業與群組外其他企業之間的競爭更為激烈。同一行業內不同公司之間在利用一些要素對公司產品進行戰略定位的方式存在明顯不同，在市場上這些要素包括公司產品的質量、技術領先性、定價策略、采用的分銷渠道、廣告策略和促銷、服務的細分市場、消費者服務等。因此，企業隸屬的戰略群組，就決定了其企業戰略的本質特征。就生態度假行業而言，影響其戰略群組歸屬的因素主要包括自然生態資源依賴性、細分市場、運營管理模式、定價策略、營銷策略、產品服務特色等幾個方面。

1.2 基于生態資源與經營模式的戰略群組劃分

盡管理論上來講，可以依據上述諸多維度對生態度假行業進行戰略群組劃分，但實際分析中，通常會考慮分析對象的資源與能力優勢，并依此來選擇戰略群組劃分維度。就生態度假型旅游企業的優勢資源與能力而言，重點可考慮從生態資源依賴度和企業經營管理模式兩個維度，對行業內的相關企業進行戰略群組劃分（見圖1）。

在上圖中，整個行業按資源依賴性被劃分為三大群組，分別是依賴休閑資源的戰略群組、依賴生態資源的戰略群組和依賴自然資源的戰略群組。就目前行業發展現狀而言，大多數生態度假酒店實質上處于休閑資源戰略群組，其酒店特色主要基于各類休閑型資源，而非完全的生態資源，所謂的生態資源僅是其生態度假酒店的特色要素之一而已。除此之外，也有諸多企業探索打造真正的生態度假酒店，依托生態資源開發酒店產品與服務，提供以生態資源為核心的度假體驗服務。但無論是產品服務基于少量的生態資源，還是完全圍繞生態資源，生態度假服務中人工干預的痕跡仍然較重。在此背景下，真正基于自然資源的生態度假模式則以更少的人工干預、更深的貼近自然，而有助于提供更好的“天人合一”的生態度假體驗，因而在整個行業中也更具競爭力。

按經營模式則可以劃分為單店模式、區域連鎖、全國連鎖和全球連鎖四大戰略群組，其差異主要在于酒店的管理模式、規模以及數量。單店模式的優勢在于經營靈活、地域特色鮮明，通常能夠根據所在地資源屬性設計相應的產品和服務，以最大限度地挖掘生態資源的內在價值，而很少受到連鎖經營中產品服務一致性的約束。連鎖模式雖然要求一定的內在一致性，但是可以形成品牌、人員、營銷、管理、供應鏈等資源共享，在提供高品質服務的同時有效降低成本。在連鎖經營模式中，不同范圍的連鎖經營差異主要在于市場需求、資金、人員、管理、生態資源整合能力方面。區域連鎖以市場需求為導向，有助于將資源集中服務于該時段內、市場需求旺盛地區，在較小范圍內實現集約管理和規模效應;而全國連鎖則以產品服務為導向，在全國范圍內根據不同時點，氣候不同、生態資源不同、市場需求不同，充分挖掘全國平臺的生態資源，提供多樣化、個性化度假產品服務;全球連鎖則僅針對高端客戶，在全球范圍內挖掘優質生態資源，提供頂級生態度假服務，競爭力主要體現在高端、獨一性資源的整合能力方面。

按照兩個維度劃分，則整個生態度假行業可劃分為12個戰略群組。在縱軸方面，企業所依賴的資源越是向上移動，移動的困難程度越高，相應的成本也越高;在橫軸方面，企業的經營模式越是向右移動，移動所需要的資源與能力要求越高，相應的移動成本也越高。因而，越是偏向右上方區域的戰略群組，其競爭優勢更加突出。

1.3 “自然資源+全國連鎖”的戰略群組

選取了一個“全國首家生態度假連鎖品牌”的生態度假型旅游企業作為案例。該生態度假型旅游企業在產品服務提供方面，完全按照基于自然的理念設計，選址都是在4A級景區內，建造房子使用的是環保材料，可以隨時拆裝的輕便型材料。公司秉承可持續、加法、最小干預、自然優先、生態修復、多樣性和針對性的生態理念七原則，在建造營地時采取對環境影響盡可能小的方案，盡可能減少對原有植被的破壞，極力保留營地原有的天然樹木、原有植被，在保護的同時加強綠化，栽培一些有景觀變化且高大的樹木，有理療作用的植物和花卉，營造一個更為舒適的自然環境。其在資源依賴性方面，無疑將歸屬于自然資源依賴型戰略群組;另一方面，其所采取的全國連鎖經營模型，決定了在經營模式方面將歸屬于全國連鎖型戰略群組。從全行業的戰略群組劃分來看，該生態度假型旅游企業位于“自然資源+全國連鎖”的戰略群組，在競爭地圖中處于偏右上方的位置，整體競爭優勢突出。

實際上，該生態度假型旅游企業所處的“自然資源依賴型”戰略群組目前僅有其一家企業，因而其競爭壓力并不在群組內，而是在群組之間。例如，“生態資源依賴型”戰略群組對該生態度假型旅游企業施加的競爭壓力，特別是區域連鎖型和全球連鎖型的生態度假酒店對其施加的競爭壓力。

2 “自然資源+全國連鎖”戰略群組競爭優勢分析

2.1 基于資源與能力優勢的移動壁壘較高

移動壁壘是形成差異化戰略群組的主要原因。由于移動壁壘的存在，才得以保障其他企業難以進入某個戰略群組，從而確保該群組的競爭優勢。

就案例所示的生態度假型旅游企業所處的戰略群組而言，相鄰的戰略群組主要是生態資源依賴型戰略群組，該類群組如果要成功移動至自然資源依賴型戰略群組，則需要切換企業產品服務所依賴的資源類型，即在產品服務中更多地導入自然生態資源，更重要的是盡可能減少人為干預。該切換過程看似簡單，但實質上是對企業產品服務設計與經營管理能力的嚴峻考驗。

該生態度假型旅游企業之所以能夠創導出“生態度假”服務品牌，也是在長期的經驗教訓與摸索中總結出來的，其生態度假品牌的創設本身就是長期行業經驗積累的過程，同時也有賴于其經驗豐富的經營管理人才儲備。因而實踐中，由生態資源依賴型戰略群組向自然資源依賴型戰略群組移動的壁壘實際上是較高的，不僅僅是物質成本大幅增加，更需要行業經驗與專業人才的大量投入。

2.2 產品服務高度差異化，買方議價能力較弱

不同的戰略群組受到不同的移動壁壘的保護，對應各自的客戶群體，不同的戰略群組內部的企業具有不同的議價能力。

該行業在縱軸方向劃分為三大戰略群組，提供三類差異化度假產品服務，不同群組的消費者具有顯著差異性，但總體來看，休閑資源依賴型和生態資源依賴型群組的企業較多，因而提供的同類產品服務相對較多，企業對消費者的議價能力相對較弱。而就生態度假型旅游企業所處的自然資源依賴型戰略群組而言，僅有該一家企業主攻追求“生態度假”的消費者群體，雖然該戰略可能限制企業的潛在市場份額，卻保證了買方的價格敏感度和議價能力較低，根源則在于企業提供的產品、服務的高度差異化。

就橫軸方向的戰略群組而言，該生態度假型旅游企業采用全國連鎖經營模式，在全國不同的城市建造自己的營地，是一家連鎖型的休閑度假酒店，公司的理想就是讓現代人如同擁有全國各地的別墅，實現候鳥式度假，給人們一種身入自然、心歸自然的尋根之旅。與單店模式或者區域連鎖模式的群組相比，其產品特色主要在于可以為客戶提供全國范圍內四季候鳥式的度假體驗服務，因而產品服務的差異性十分突出，進一步強化了企業整體品牌的市場認可度和議價能力。

2.3 針對特定客戶群體，替代品威脅較弱

不同的戰略群體面臨的替代品威脅并不相同，主要是因為企業專注于產品服務的不同區域、服務不同的客戶，服務品質或者技術領先程度各不相同，因而具有不同的競爭地位。雖然不同的戰略群組均處于相同的行業之中，但彼此之間的差異，可能使得不同戰略群組受制于替代品的威脅程度不同。

就該生態度假型旅游企業所處戰略群組而言，其主要提供全國范圍內的候鳥式生態度假體驗，針對的主要是有高消費能力、有時間、且追求健康、原生態、自然品味的生態度假體驗的消費群體。與之相比，生態資源依賴型以及休閑資源依賴型度假產品的消費群體則主要是一般性的度假服務消費者，對生態度假理念的追求并不是十分苛刻，更多的是在于休閑放松，而非生態度假體驗的追尋。對比上述兩類消費者，可以發現，后一類消費者隨著收入水平以及閱歷的增長，是有可能轉向前一類消費者群體的，但前一類消費者群體則幾乎不可能轉向后一類消費群體。因而從消費者選擇角度來看，生態依賴型和休閑依賴型生態度假服務群組對自然資源依賴型戰略群組的替代威脅相對較弱，反之則有較強的替代性。從這個角度來看，案例所述的生態度假型旅游企業由于其所處的戰略群組優勢，面臨的替代威脅相對較弱。

此外，就經營模式群組而言，單店模式和區域連鎖模式群組的消費者群體，無論其所追尋的是一般性的度假服務，還是生態度假服務，均可在全國連鎖模式的戰略群組企業產品服務中得到滿足。而且由于可在全國范圍內選擇更優質的產品服務，因而全國連鎖模式的戰略群組無疑對單店模式和區域連鎖模式的戰略群組形成較強的替代威脅。當然，全國連鎖模式戰略群組的客戶，可能也會選擇單店模式的戰略群組產品服務，以獲得更完美的生態度假體驗。可見，單店模式戰略群組中提供生態度假服務的企業，對生態度假型旅游企業也形成了一定替代威脅，但威脅程度較弱。而全球連鎖模式的戰略群組，雖然可能提供更深度、更多樣化和更高品質的生態度假服務，但受制于時空限制，其對全國連鎖模式戰略群組的替代威脅并不會太強。因此在橫軸維度，該生態度假型旅游企業由于企業特定的客戶定位，面臨的替代品威脅總體較弱。

2.4 集約式的管理，有效控制運營成本

基于候鳥式生態度假服務的特點，在同一時點上，非候鳥聚集的地區，自然不是生態旅游的熱點地區，該生態度假型旅游企業就可以將優勢管理資源、資金和服務集中到熱點生態旅游地區，從而減少非熱點地區的資源浪費，人員、資金和服務的候鳥式配給，也可以有效地控制運營成本。

3 生態度假型旅游企業競爭優勢強化策略

3.1 突出生態度假特色，強化其戰略群組特征

戰略群組作為一個動態概念，其帶來的競爭優勢無疑也具有動態性。該生態度假型旅游企業競爭優勢主要來源于其獨特的戰略群組歸屬，實質上就是企業自身新建了一個獨一無二的全新戰略群組。它具有兩大顯著特征：一是生態度假特征，二是全國連鎖候鳥式服務，從而形成了其獨一無二的群組特征，并最終奠定了企業的高回報特征。

未來隨著該生態度假型旅游企業的快速發展，產品服務特征進一步明確，必然會有相鄰群組的企業進入該群組，從而導致競爭加劇。為此，企業應抓住當前的戰略機遇，一方面，在產品服務中進一步突出生態度假特色，提升消費者生態度假體驗度;另一方面，加快投資布局和經營管理優化，從生態度假和候鳥式度假兩個維度，加快提升群組間的移動壁壘，確保企業獲得持續的群組競爭優勢。此外，也可以考慮通過加強產品服務營銷，進一步突出客戶群體的針對性，提升客戶忠誠度，進而從市場角度提升群組間移動壁壘，提升企業競爭力。

3.2 向全球連鎖積極拓展，創建更理想的戰略群組

全球連鎖式生態度假戰略群組無疑是該生態度假型旅游企業更高一級的戰略追求，但實質上這樣做不僅僅是企業發展理念使然，也是提升企業戰略競爭優勢的必然要求。

如上所述，提供候鳥式度假服務是案例企業的產品和服務的突出特征，也是其所屬戰略群組的核心特征和競爭優勢來源，現階段企業主要是在全國范圍內布局，從而獲得提供候鳥式生態度假服務的可能，但由于全國范圍內氣候、自然等多樣性有限，因而提供的候鳥式服務特色并不是十分突出。未來如果能夠積極向全球連鎖經營模式拓展，充分利用全球氣候、資源多樣性提供差異化候鳥式生態度假服務，無疑將使其度假產品服務更具競爭力。

此外，從市場客戶需求角度考慮，經過多年經營探索，該企業已形成了生態度假品牌，并積累了大批的針對性客戶群體。如果能夠將產品服務拓展到全球范圍，再次創造一個全新的戰略群組，將進一步強化其生態度假服務品牌，同時進一步提升消費者忠誠度，并有效挖掘現有消費者群體的客戶價值，進而提升企業持續競爭優勢。

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