基于均衡管理理論的農電隊伍建設

王小兵

摘要：運用均衡管理理論，為解決農電隊伍存在的高齡化問題、知識傳承問題、人才梯隊建設問題、新業務拓展失衡問題等提供了一定思路。農電隊伍建設要堅持不斷創新，試點服務外包及新業務引導宣傳，從根本上解決目前農電隊伍所面臨的失衡問題，實現可持續發展。

關鍵詞：均衡管理理論;農電隊伍

均衡管理理論是指通過研究組織內部各要素間的邏輯關系，以及其與外部環境相互間的發展變化規律，形成一種最優解決方案的思想。均衡管理理論要求管理者把握事務變化之間的均衡發展狀態和運行機制，使其內外部各要素在質、量和能等方面保持合理的“度”，在結構方面保持相對穩定，在關系方面保持相互協調、相互適應，以期實現組織或系統的整體運行和諧，從而發揮其最大效能。企業均衡是可持續發展的基礎，把握均衡管理的本質才能不會讓企業經營顧此失彼，也是一種系統管理的手段。

1當前農電隊伍存在問題

從實際情況來看，睢寧農電隊伍存在以下失衡問題：

一是年齡結構失衡。農電隊伍員工年齡逐步走高，青年人才儲備相對不足，導致任務分配和人才梯隊斷層。目前農電公司超過40歲的人占比接近76%，工作量分配與可利用人力存在突出矛盾。

二是知識結構失衡。大部分農電工接受教育有限，專科及以上學歷200人，占總人數的24.36%，高中學歷430人，占52.38%，初中學歷191人，占23.26%。員工素質與日漸信息化、智能化的工作要求格格不入。

三是技能提升失衡。受員工自身專業、文化程度、工作負荷等影響，個人職業提升的渠道和途徑受到制約，技能提升的主觀愿望與客觀條件存在一定矛盾。

四是業務發展失衡。農電公司往往注重電力技術的應用和培訓，對客戶服務、新型業務拓展、信息化應用的培訓投入不足，也就是重技術技能訓練，輕服務營銷提升。

2解決對策

按照均衡管理理論要求，需在農電隊伍年齡結構、知識結構、人才結構等方面取得平衡，逐步提升員工隊伍的中青年數量、學歷層次及技能層次，挖掘現有隊伍人才潛能。具體而言，應采取以下措施。

2.1堅持以創新發展為導向，加強管理創新和技術創新

由人力資源部門牽頭，持續對農電公司的中高層、供電所管理人員開展領導力培訓，通過舉辦管理沙龍、管理講壇，學習管理案例手冊等方式，提升管理技巧。黨政部門牽頭，通過民主生活會、茶話會、周例會等形式，對日常工作中的管理問題進行分析，不斷改善并形成經驗，并在季度管理例會上進行總結推廣。在現有競聘上崗基礎上，拿出部分重要技術類職位進行任期制管理，在任期完成后重新競聘上崗，推動競聘上崗的動態化管理，激發員工不斷進取，樹立“你追我趕，能上能下”的良好氛圍。

結合農電公司發展實際，不斷更新、創新電力技術，以技術為紐帶，建立學習型組織，促進新技術、新技能在農電公司的推廣應用，減少技術不平衡。建立階梯式培訓體系，通過對員工知識層次、崗位層次、發展層次的梳理，建立由初級到高級的分級培訓體系。建立技能比武體系，分為供電所內部臺區比武（月月比）和農電公司層面的技能比武（季季比、年度比武）。在供電所內建立“結對子”幫扶體系，通過師帶徒，盡快使新人掌握工作技能。

2.2建立清晰的崗責體系并試點服務外包，解決人力資源不足問題

人力資源部門牽頭，對農電公司、供電所進行崗位梳理，編制、印發相應的崗位說明書，清晰界定崗位職責及橫向、縱向關聯。建立崗位的職務、職級晉升體系，激發員工對組織的信心和自我提升的期望。在部分供電所人員退而不補、調而不齊的情況下，結合上級單位管理要求，對一些簡單業務進行外包，將員工主要精力放在核心營銷、及運維層面，從而降低員工工作負荷，提高員工工作積極性。

2.3提升業務能力，推動新業務成長

在農電隊伍建設中，進一步提升員工對于電能替代技術的學習和清潔能源業務的拓展能力。各供電所要結合轄區的業務特點，選拔骨干技術人員，重點掌握光伏發電代運維、充電汽車（電動車）樁維護技術，滿足越來多的光伏發電設備及電動汽車維護需求。對臺區經理等人員加強營銷技巧培訓，促使臺區經理通過現場展示、設備試用、設備租賃、上門解答等形式，大力推動以電代煤、以電代油及節能設備的利用。

2.4貼近群眾需求，提供更加人性化的服務

加快客戶對互聯網便利性的認知度，以點帶面，鼓勵客戶上網辦理業務。組建互聯網服務小組，編制“互聯網+”服務操作手冊（含內部版和對外宣傳版），發放給相應人員和客戶，提供更加人性化的服務。

2.5 提升業務能力，推動新業務成長

在農電隊伍建設中，要進一步提升隊伍對于電能替代技術的學習和清潔能源業務的營銷拓展。各供電所要結合轄區的業務特點，選拔骨干技術人員，重點掌握光伏發電代運維、充電汽車（電動車）樁維護技術，應對越來越多的光伏發電設備及電力汽車維護需求。要對臺區經理等人員加大營銷技巧的培訓，促使臺區經理通過現場展示、設備試用、設備租賃、上門解答等形式，大力推動電代煤、電代油、節能設備的利用和更新，真正使電力服務惠及更多領域。

2.6 堅持以創新發展為導向，加強管理創新和技術創新

由人力資源部門牽頭，繼續堅持對農電公司中高層、供電所管理人員開展領導力培訓，通過管理沙龍、管理講壇、管理案例手冊等方式，改善領導人員的管理技巧，實現知識的傳承。由黨建部門牽頭，通過組織生活會、茶話會、周例會等形式，對于日常工作所反映出的管理問題進行分析，堅持改善，并形成可行經驗在季度管理例會上加以總結推廣。通過推動競聘上崗的動態化管理。在現有競聘上崗基礎上，拿出部分重要技術類職位進行任期制管理，在任期完成后重新競聘上崗，激發員工不斷進取，使更多員工樹立“你追我趕，能上能下”的良好心態。

同時以農電公司的發展實際不斷更新電力技術，以技術為紐帶，建立學習型組織，促進新技術、新技能在農電公司的擴散，減少技術不平衡。建立階梯式培訓體系。通過對不同員工知識層次、崗位層次、發展層次的梳理，建立由初級到高級的分級訓練體系。建立技能比武體系。建立“缺什么就學什么、比什么”的理念，查缺補漏。技能比武分為供電所內部臺區比武（月月比）和農電公司層面的技能比武（季季比、年度比武）。建立“結對子”幫扶體系。在供電所內，以老帶新，通過師徒幫帶，盡快使新人掌握技能。

2.7 建立清晰的組織體系和崗責體系，試點服務外包解決人力資源不足問題

人力資源部門應牽頭對農電公司、供電所進行崗位梳理，編制相應崗位說明書，清晰界定崗位職責及橫向、縱向關聯。建立崗位的職務、職級晉升體系，激發員工對于組織的信心和自我提升的期望。在部分高齡所人員退而不補、調而不齊的情況下，結合上級單位管理要求，對部分簡單業務開展進行外包，將隊伍建設精力放在核心的營銷、運維層面，從而降低員工工作負荷，提高員工工作積極性。

參考文獻

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