淺談房地產企業成本管理控制

厲江華

摘要：房地產企業歷經了近三十年的飛速發展，開發商品形式各式各樣，特別是政府對樓市調控新政開始，“房住不炒”成為政府進行房價調控的首要目標。房地產企業從當初的“野蠻”階段已經快速發展到今天的產業競爭時代，這個行業風險和利潤跌宕起伏。房地產企業“暴利時代”正逐漸消退，競爭的核心要回歸到產品質量，所以“降本增效”將成為各房地產行業人研究的新課題。文章闡述房地產企業成本控制的重要性，探討房地產企業開發成本控制存在的問題，并針對性提出加強成本控制的對策措施，為房地產企業快速健康發展提供支持。

關健詞：房地產;成本控制;對策

一、房地產企業成本管控的重要性

（一）企業成本管控是企業的發展基礎

房地產企業開發到銷售要經歷一個漫長的生產周期，資金投入量大，回籠慢，但隨著國家對樓市宏觀調控，加強了銀行房貸的收縮，房地產企業的市場規模和利潤空間都受到很大影響，現很多小房企因資金鏈斷掉導致崩盤。在近兩年綠城和萬達戰略轉型，萬科轉型到供應鏈管理，融創和恒大投資新能源領域，各業界龍頭企業紛紛轉型某種意味著這個行業發展要進入調整階段。同時碧桂園“高周轉”引發的質量問題等也說明房企業資金周轉和資金成本高的特點，如出現資金鏈斷裂時會危及企業生存發展。

（二）企業成本管控是增加利潤的核心

房地產企業開發成本和企業利潤存在著緊密的關系，企業的成本管控的強弱直接影響著企業的利潤?，F在評價一個企業的優良的重要指標為企業利潤增長率，所以如何提高企業利潤就反應在如何降低成本費用的管控的方法，這也是反應一個企業的技術管理水平的重要標志。但也不能一味追求降低成本費用率，來達到利潤增長率，這樣容易進入管理誤區，產品質量容易受損產生一系列的蝴蝶效應。

二、房地產開發企業成本控制存在的問題

（一）成本控制意識不強

房地產企業成本控制意識不強是眾多中小規模房地產企業的存在的普遍現象，在國家宏觀調控之前房地產形勢非常好，相對利潤回報率比較高，致使很多房地產企業忽略成本控制意識，對房地產企業管理進入誤區，想著開發就肯定能賺錢，另一方面，房地產企業對于項目施工單位與材料供應商管理存在一定的誤區，開發公司一心想著壓低投標價，沒有考慮施工單位和材料供應商利潤問題，從而使得施工單位與材料供應商出現偷工減料、以次充優，給工程質量帶來巨大的隱患，以至于后期出現返工以及交付后大量維修，無形增加房地產企業成本支出，造成了不必要的資源浪費。

（二）缺少先進的成本控制方法

成本分析是對相關的核算資料，分析成本結構變動情況，從而來確認影響成本變動的因素及其相關的變動原因，從而來確認降低成本的有效方法。但很多企業缺乏有效成本分析和控制的方法，主要體現在成本控制指標表現單一性，不能很好的對風險控制問題有效的識別，尤其房地產開發企業因工程項目存在獨特性，因此對成本控制效果存在不明顯的缺陷。其次是成本動態分析意識不明確。例如現在普遍房地產企業在項目開發時未能及時對成本數據及時統計分析，在項目結束后實際利潤計算出來與預期差入較大，再來查找成本出入問題，而且工程開發期間成本管控實效性不強主要體現在對設計變更不重視、工程簽證隨意性，工資資料收集稀等各方面的原因。

（三）成本進行管控沒有落實到開發過程中去

成本管控包括事前、事中和事后控制三部分，具體表現如下，一是事前預算控制不充分。例如，預算編制沒有考慮到不確定性因素對成本的影響，比如地區特殊季節氣候造成工期長短的等因素;又比如很多中小房地產企業沒有事先進行確定目標成本就進行盲目開發施工，這樣的話根本無法有效起到成本管控的作用。二是成本控制重點在主體工程，忽視相應配套工程，沒有實現精細到個個環節，最終在開發過程中最終難以實現成本控制目標。例如，土方開挖在設計階段對于成本影響問題，外立面及戶型等未進行優化;又如招投標只走個流程，根本沒有實現招標的意義，部分承包商為了獲取中標資格，對標價進行過低的壓縮，從而導致施工過程中又以各種名義的簽證增加成本或以劣質材料來充當優質材料，出現屢次返工。這樣不利于開發項目成本控制，同時也給開發項目的安全質量帶來較大隱患。三是事后對控制效果沒能很好進行考核評價。實務中由于成本管控目標難以量化或考核標準不明確等原因，工程管理人員對成本控制盲目和隨意性，對成本管控效果進行評價時推脫責任，責任也無很好界定的問題，成本管控績效考核隨意、效果差，也無法調動成本管理人員的工作積極性。

（四）成本核算模式不利于進行成本控制

成本核算對象不明確和成本費用配比不合理是成本核算模式不健全的重要表形式。目前房地產開發主要分為住宅、公寓及商業地產，開發項目周期較長，其中有主體項目和許多分類項目共同組成，但不同類型要求的項目成本核算也是不同，實際上很多房地產企業未對不同類型的開發項目進行明細分類核算，這樣會導致開發項目成本控制困難。其次在開發項目中包含公共成本支出和間接開發費用，要按權責發性制與配比原則分配計入各項目成本當中，但實際當中很多房地產開發企業沒有按這兩個原則進行配比，成本核算隨意性;成本對象歸集含糊。房地產項目成本分類核算，對成本構成要求精細化分類計算，實務中有些房地產核算人員由于不熟悉房地產開發流程，成本核算含糊不清。例如前開發費用歸類不明確，又如將“各項規費”誤計入“土建成本”等，不利于開發項目的成本控制。

三、完善房地產企業成本管控的對策

（一）要建立完善成本控制管理體制

建立完善成本管控管理體制主要表現在以下方面：一是根據項目實際情況，制定適合自己成本管控制度。要求以實現項目精細化管理為目標，明確確定成本控制的標準及其有效辦法;二是設立成本管控部門，該部門最好招收或者培養既懂工程設計和預決算又懂財務成本管理等專業性人才，這樣可以實時監控項目開發成本，可以及時發現問題，這樣可以讓完成目標成本得到有效保障;三是成本管控人才隊伍建設及其參加有效的培訓。企業要對項目管理人員灌輸成本管控的重要性，成本管制不是成本管控部門的事情，是全項目人員共同完成的事情，同時要對人才每年進行教育培訓。同時成本管控計入績效考核管理制度，充分調動其參與成本控制的積極性，提升其項目控制水平，可作為企業的發展的理念，將成本管控理念滲透到企業每個管理人員中去。