基于流程重構的高校餐飲供應鏈管理分析與改善研究*

□ 徐夢奇，肖 俊，王志亮

(南京工程學院 機械工程學院，江蘇 南京 211167)

1 前言

Beamon認為供應鏈是一個整合物流的過程，企業將進購原材料加工成產品，通過分銷商為渠道將產品運送到最終顧客手中，將生產制造和物流節點的企業連接起來，形成一個鏈狀的供應模式[1]，餐飲供應鏈也是一個涉及原料的采購、加工、銷售、研發、質量控制及其他環節的流程，在高校中，學校后勤建設體現了一個學校的文化建設，而餐飲業是后勤建設的重中之重。隨著高校社會化制度改革的不斷推進，高校后勤餐飲建設需要充分運用企業管理的思想和制度，建設一套高效運作的餐飲供應鏈模式，高校餐飲需要在傳統管理模式上做出改善，將供應鏈中各項業務作為一個整體進行集成管理，對原先的餐飲供應鏈的流程進行重新規劃，達到全局優化的目標[2]。

2 高校餐飲供應鏈分析

2.1 餐飲供應鏈流程

2.1.1 流程現狀

食堂按照規定選取供應商，供應商再根據接收到的食堂采購單來制定配送計劃，將食材運輸到各個食堂。食堂相關人員在檢驗后分配給個體商戶，個體商戶將食材自行存儲，然后按照學生點單進行加工生產，最后售賣給學生。具體包括采購、存儲和加工等一系列環節，見圖1。

圖1 餐飲供應鏈運營流程

2.1.2 流程缺陷

采購流程：多個食堂合作多個供應商，存在供應商合作交叉的現象，運輸物流也給學校造成交通流量增加；食堂規模小，采購業務的水平不高，不會對供應商綜合管理，采購人員也不具備專業化能力，沒有宏觀的成本觀念；采購過程采用人工方式采集數據，容易造成信息丟失或偏離，采購人員需要每天人工發送不同的訂單需求，并實時跟蹤訂單狀態，增加了員工的工作量，帶來勞動成本的增加。

存儲流程：食堂倉庫都只存儲當天所需食材，當遭遇突發狀況或應急情況時沒有應急物資；每天采購的原材料需要個體商戶自行儲存，存儲設備質量不高，食材保鮮度較差；管理者采取簡單的庫存管理，單就庫存數量進行控制。

2.2 庫存管理

2.2.1 庫存管理現狀

高校餐飲傳統庫存管理模式是各食堂乃至各商戶站在自己的角度進行獨立管理，食堂之間以及商戶之間沒有聯系，缺乏整體觀念。每個食堂和商戶都有自己的目標，甚至與總體目標相悖，這種各自為營的方式導致供應鏈整體效率低下。例如，食堂專注于降低食材成本，所以,可能采用增加庫存的方式來保證大批量優勢，但是這一方式會造成食材新鮮度降低以及菜品質量安全下降，違背了高校餐飲服務質量為首的整體目標。

2.2.2 庫存管理存在問題

庫存機制不合理：食堂除了糧油輔料以外都是提前一天配送，屬于靜態存儲，倉庫都只能儲存當天所需食材，當遭遇突發狀況，比如菜品毀壞時沒有多余的食材再加工，并且水電供應出現問題會導致易腐食材損壞等。

存儲成本有浪費：食堂經營采取個體承包方式，個體商戶之間沒有聯系，每天采購的原材料都需要個體商戶自己在后廚進行儲存，每個商戶都要配備有保鮮冷藏柜，這就增加了設備成本和水電開銷。

存儲方法不科學：管理者對庫存管理的意識薄弱，采取簡單的庫存管理，單就庫存數量的統計進行控制，管理方式單一化。

3 高校餐飲供應鏈改善研究

3.1 供應鏈流程改善

3.1.1 流程重構改善方案

業務流程重構(BPR)強調以滿足客戶需求和滿意度為目標，從根本上重新思考和設計現有流程，運用現代管理手段最大限度地融合技術職能和管理職能，建立新的流程組織結構，從而實現成本節約和服務提高[3]。BPR大致分為三個步驟：一是工作人員的重組，二是技術重組，三是工作流程重組。

改善方案為在學校附近建立一個加工中心，對加工中心進行工作人員的重組，建立新的職能部署，形成從高層管理人員到底層員工的等級金字塔結構，見圖2所示。然后對工作流程進行重組：首先，加工中心采購部門計算需求量并制定采購訂單，向供應商下達訂單；其次,接收原材料時加工中心監管部門對食材的質量進行檢驗，確保衛生安全達到標準；然后，加工部門按照需求量進行制作；最后，運輸部門將菜品配送至各個食堂，食堂再分派給個體商戶，個體商戶在營業時直接進行售賣。此外，監管部門需要嚴格監控整個過程中的質量和安全問題，包括食材驗收、加工工藝檢驗、烹飪輔料監督、完成品驗收等，加工中心具體業務流程見圖3。

圖2 加工中心組織結構

圖3 加工中心業務流程

3.1.2 流程仿真模擬

流程改善后的采購環節由原先的食堂各自采購變為加工中心集中采購，在采購步驟、時間上沒有一定的可比性，所以，本文針對采購環節之后的供應鏈流程進行建模仿真比較，采用Flexsim軟件進行模型建立，見圖4，發生器模擬食材采購的供應，分解器模擬食材采購入庫的驗收，傳送帶模擬流程中食材和菜品的物流運輸，處理器模擬食材的清洗過程、加工過程以及改善后商戶的半成品加工過程，暫存區模擬食堂終端完成的訂單模型仿真運行2075s后視察結果見圖5。

圖4 供應鏈流程建模

圖5 模型運行結果圖

模型運行結果統計報表如表2，存在阻塞時間的實體一共有5個，其中4個實體都是改善前流程中的節點，原先的流程響應能力低，而改善后加工中心能夠做到快速響應客戶訂單，流程更為通暢，兩個暫存區是前廳2的數量更多，也就是改善后的流程一定程度上也增加了最終銷量，收益也隨之增加。

表2 統計報告表

3.2 庫存管理優化

3.2.1 多級庫存優化

冉文學在研究多級供應鏈環境下生鮮農產品的庫存控制時，采取案例分析表明與獨立決策相比，綜合方案策略成本最低[4]。本文多級庫存系統采取串型結構，在該結構中，貨物流經一系列儲存點時，會在某些節點上產生屬性、性質、形狀等的變化，并且貨物每經過一個節點都會造成產品價值的變化[5]。對比二級串型結構下分散獨立決策和集中決策的成本(λ-需求率，K-補貨啟動費用，c-補貨單價，h-持貨成本系數)。分散決策和集中決策下，二級串型庫存系統長期運行下每天總成本分別為：

通過分散決策和整體決策兩種方式對比，采用集中決策可使相關成本有所下降，具體減少幅度與實際的參數設置有關。

3.2.2 Supply-hub協同決策方案

Supply-hub運作模式即在供應商與制造商之間加入一個運營商，使供應商與制造商之間為1∶1的關系，具有協調供應商和制造商的作用，有利于企業流程優化、提高競爭力[6]。在高校餐飲供應鏈中引入該方法后，加工中心可以在縱向上集中管理供應商和加工中心的庫存，對供應商的庫存進行整體決策控制。集中管理會帶來集中效應，加工中心可以不用保持過高庫存來保證運作，降低了牛鞭效應，減少了庫存成本。Supply-hub的1∶1供應模式降低了供應鏈的復雜度，提高信息集成和共享度，減少了由于供應鏈中的不確定性帶來的風險，其具體管理模型見圖6所示。

圖6 supply-hub集中管理模型

根據丁惠芳[7]等在生產與配送研究中建立的協同決策模型，分析和比較分散決策和集中決策的成本。

①模型符號及定義。

n：供應商數量；

i：供應商和其提供食材的代碼，i=1，…n；

di：加工中心對食材i的需求率；

pi：供應商i生產食材i的單位生產時間即生產率；

si：供應商i每次批量生產食材i的調整準備時間；

Si：供應商i每次批量生產食材i的調整準備成本；

hsi：食材i在供應商i的單位庫存維持費用；

hHi：食材i在supply-hub的單位庫存維持費用；

hMi：食品i在食堂的單位庫存維持費用；

Fi：食材i從供應商運到supply-hub的固定運輸成本；

Vi：食材i從供應商運到supply-hub的變動運輸成本；

FH：supply-hub每次將食品配送到食堂的運輸成本；

Ti：供應商i生產食材i的生產間隔；

Ri：供應商i運輸食材i到supply-hub的運輸間隔；

RH：Supply-hub配送食品到食堂的配送間隔。

②供應商與加工中心分散獨立決策模型下的運作成本：

第一項為供應商i的單位時間內生產調整準備成本和總運輸成本，第二項是供應商i中食材的單位時間庫存維持成本，第三項是加工中心n種食材單位時間的庫存維持費用，第四項是食堂n種食品單位時間維持費用，第五項是加工中心向食堂配送食品的單位時間運輸成本。

③加工中心整體決策模型下運作成本：

第一項是n個供應商單位時間生產調整準備成本，第二項是n個供應商單位時間的庫存維持成本，第三項是加工中心n種食材單位時間的庫存維持成本，第四項是食堂n種食品單位時間的庫存維持成本難，第五項是n個供應商向加工中心運送食材的單位時間的運輸成本，第六項是加工中心向食堂配送食品的單位時間運輸成本。

④參數設置。

現以一個食材做一道菜品為例，假設加工中心加工三道菜品，三道菜品需要三種食材，三個供應商分別提供這三種食材，菜品對食材的需求率分別為(d1，d2，d3)=(60，80，90)；供應商生產相應食材的生產率分別為(p1，p2，p3)=(0.02，0.01，0.01)；各供應商每次批量生產相應食材的調整準備時間和成本都相等，分別為si=1，Si=100；食材在供應商的單位庫存維持費用分別為hSi=(3，2，4)；食材在supply-hub加工中心的單位庫存維持費用分別為hHi=(2.5，1.5，3)；食品在食堂的單位庫存維持費用分別為(4，2，3)；食材從供應商運送到加工中心的固定運輸成本分別為Fi=(100，150，90)；食材從供應商運送到加工中心的變動運輸成本分別為Vi=(5，10，5)；食品從加工中心運輸到食堂的運輸成本為FH=100。供應商生產食材的生產間隔為3天，食材從供應商運送到加工中心的時間間隔為2天，加工中心配送食品到食堂的周期為1天。

3.2.3 LINGO求解結果

本文運用LINGO11求解分析，分別計算了在分散決策和集中決策下，由三個供應商供應時的單位時間運作成本，得出不同決策下運作成本如表3所示。

表3 分散決策與集中決策成本對比

從結果可以看出，在supply-hub模式下采取分散決策時，供應商和加工中心在沒有信息交流的情況下獨立決策，最終供應鏈上所有環節的運作成本之和較高，而在采取集中決策時，整個供應鏈只有加工中心整體的運作成本，并且成本也有所降低，所以，建立supply-hub中心并采取集中決策可以優化餐飲供應鏈運作。

4 結論

高校餐飲目前為分散式供應鏈，改善方案進行了餐飲供應鏈的整合，在高校附近建立加工中心進行整體運作，形成規模效應，對供應鏈業務流程進行重新構建。

在庫存管理環節，食堂原先為個體商戶分散庫存，庫存管理水平較低，在建立加工中心進行集中存儲后，對比分散決策與集中決策，分析出在集中決策下每天的運行成本相對較低。同時，在供應鏈整合時引入supply-hub協同決策運作方案，采取加工中心整體決策，有效降低了單位時間運作成本。