基于TCO理論的人民銀行集中采購管理成本控制研究

趙守卿 李銀蘭 呂元媛

摘要：建立采購所有權總成本（TCO）模型是一項精細化管理，需要投入大量的管理資源。本文分析了人民銀行集中采購管理現狀及存在的問題，基于TCO模型分析和建立了人民集中采購管理成本模型，并就應用TCO模型管理提出了相關建議。

關鍵詞：采購成本? 總擁有成本? 成本分析

一、人民銀行集中采購管理現狀及存在問題

為規范集中采購行為，人民銀行逐步健全各項規章制度，規定了人民銀行采取的公開招標、競爭性談判、邀請招標、單一來源采購和詢價等方式的執行規范。但基層行在實際采購工作中仍面臨一些問題。如：采購計劃和預算編制關聯偏弱，編制預算是根據以往年度的費用規模匡算預算金額，與采購計劃、實際執行相脫節。機構運行不暢職責不明，采購工作的基本原則、組織設置雖有明確規定，但由于縣支行人員業務能力不夠、專業人才匱乏，在實際工作中適用性不強。缺乏科學合理的集中采購評價體系，目前尚沒有專門的評價機構對采購預算的編制構成和執行情況進行實質性的評價和解剖，不能充分反映集中采購的績效。

二、TCO模型概述

（一）TCO的內涵

TCO（總體成本模型）最初是指在計算機軟、硬件設備采購中所包含的所有成本，其內涵和外延逐步擴大，廣泛應用于其他采購項目中。它包括了質量、服務、交貨水平和價格四項基本因素，將采購成本擴展到采購周期的各個周期中，不斷評估每項采購過程所需要考慮的相關成本，而不僅僅是采購成本和物流費用。

（二）采購TCO的總成本

各種形式的采購形式都可使用TCO，包括經營物資的采購和生產物料的采購，如原材料采購、服務采購、辦公設備等物品。不同的采購形式包含的成本各不相同，且其成本受到多方面因素影響，本文將其分為顯性成本和隱性成本，如圖1。

（三）TCO計算模型

TCO使作業分析法（ABC）在采購環節有了廣泛的應用，ABC的基本思想為TCO模型的建立提供理論支持。TCO模型分析的一般步驟是：第一步，確定參與評估的供應商;第二步，將歸集起來的投入成本和資源分配到各個供應商的成本庫中，采用作業成本法計算出所有權總成本;第三步，將各作業的成本分配到采購物資上，對數據進行綜合分析和評估。

三、TCO模型適用于人民銀行的可行性分析

當前，人民銀行的集中采購類型主要是工程類、貨物類和服務類。工程類主要包括辦公樓維修和改造，貨物類主要包括一般設備和辦公消耗用品等，服務類主要涉及到交通工具的維護保養（車輛保險、車輛維修等）、會議、培訓等。而TCO模型的適用范圍較廣。人民銀行的集中采購類型，與TCO模型的適用范圍一致，其具體的采購流程和規范也符合TCO模型。因此，可以確定人民銀行集中采購工作完全適用于TCO模型核算范疇。

四、人民銀行TCO模型的建立

TCO模型用于評估供應商，需要對每一供應商的采購總成本，利用相關信息技術對獲取數據進行比較和分析，擇優選取供應商，進而優化采購行為。基于TCO模型的角度，人民銀行集中采購成本主要涉及采購前期、采購中期和采購后期的成本控制。

（一）采購前期的成本控制

一是建立完善的采購制度。完善的采購制度，能規范企業的采購活動、杜絕部門之間的“扯皮”。要明確規定采購項目的報價、方式、價格審批等環節。二是建立完善的采購監督機制。建立專門的組織機構，對采購決策的制定和采購環節的運行進行跨部門、跨崗位的監督。分設采購和驗收保管部門，分離采購權、質量驗收和保管權，支持付款和驗收入庫相分離。三是建立完善的采購約束機制。對供應商提出采購計劃的時間，對物資質量檢查結果進行公布，保證采購組織有效運行。

（二）確定采購目標成本

將人民銀行集中采購物資涉及貨物類、服務類和工程類，無法對所有的采購物資給予相同重視。而將物資進行分類，對重要的采購物資給予重點管理，進行控制。本文將采購物資分為三類。第一類是對采購成本管理影響較大的采購物資，應選擇數量準確，信譽好的供應商;第二類是需要從成本和時間等因素進行次要管理的采購物資;第三類是當物資出現采購時間延誤時，只會部分影響采購成本，甚至影響甚微，應允許一定時間的延遲采購。

根據采購計劃確定采購成本目標，將目標成本按照采購商品不同按分類逐漸分解，確定各采購成本的目標成本。根據預算價格、歷史采購數據和市場分析狀況，確定采購的目標成本。

（三）采購中期的成本控制

人民銀行集中采購中期的成本控制主要體現在多方暢通與供應商的溝通渠道。建立信息溝通渠道，保證庫存需求信息的一致性和穩定性，減少由于多重預測導致的需求信息扭曲，應增加供應商對需求信息獲得的及時性和透明性。建立信息溝通的渠道或系統，以保證需求信息在庫存雙方的暢通和準確性。

（四）采購后期的成本控制

從所有權總成本的構成可以看出，采購物資的質量成本是重要的成本之一。考慮到人民銀行集中采購的實際情況，本文將采購質量成本分為三類：預防成本、鑒定成本、外部損失成本。預防成本涉及到供應商的評價和供應商質量體系的認證，采購人員的質量培訓，質量規劃。鑒定成本主要是評價供應商供貨的適時性、準確性和響應率所需的成本。外部損失成本供應商交貨后，因采購物資質量問題引起的，因發貨后的物資進行的工程改造，技術改造和貨物退回對實際工作所造成的成本損失。

五、應用TCO模型管理的建議

（一）加強采購人員素質

基于TCO模型的人民銀行集中采購管理成本需要復合型人才，既需要掌握計算機理論和技術，更需精通采購模塊的相關知識。一是加強人員的采購專業知識培訓，掌握與采購流程相關的招標、投標、談判、締約、履約技能和提高市場分析能力;二是開展關于TCO模型應用的相關知識，使具體的采購人員能夠熟悉其模型的構建，以及如何能實現采購前期、采購中期和采購后期的成本控制，從而有能力選擇總體低成本的供應商。三是加強人員交流，在工作初始和推進過程中，先進單位可推廣其工作經驗，也可派遣管理人員到專業機構學習，確保TCO模型能與基層央行的實際采購相結合，并真正產生實際的效益。

（二）優化采購流程

TCO模型在人民銀行集中采購中管理成本控制的目標是通過對供應商的評估，選擇低成本的供應商，對各供應商在采購前期、中期和后期的成本以及各供應商經營情況、產品質量等信息進行有效評價。在此基礎上，完成集中采購的供應商評價、選擇和后續管理。為了進一步保證TCO模型的可行性，建議按照模型建立需求，優化集中采購流程，完善業務管理、細化采購計劃、提高采購計劃的可執行度，從而提高TCO模型數據的可行性和準確性，使其能節約采購成本、優質高效的完成基層央行集中采購工作。

（三）完善制度和監督管理

規范集中采購行為是提高TCO模型在基層央行集中采購管理成本控制中可適用性的重要保證。建立明晰的采購管理規章制度，對集中采購的計劃編制、談判詢價、合同訂立、資金結算等加以規范和約束，確保整個采購工作高效運行。加強采購工作的監督管理環節，發揮紀檢、內審部門在整個環節中的監督作用，以充分發揮采購責任制度的約束作用。

參考文獻：

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作者單位：中國人民銀行朔州市中心支行