以風險評估為導向的自收自支事業單位內部控制

苗森

摘 要：在中國，自收自支事業單位逐漸開始了悠久的創新和完善，在此階段內，我們看到了很多成果的同時也出現了大量的難題，但是我國目前的經濟制度以及經濟形式也會對事業單位的建設產生不利影響，因此，在事業單位的風險評估體系建設的過程里就會面臨相應的難題與不足，這就要求我們要在以后的實際操作中克服這類難題與不足。當自收自支事業單位完成轉制，其身份變為企業時，單位應當具有一套完整的內部控制體系，或者說在轉制之前的生產經營活動中，就應具備一個市場經濟體制的企業應有的企業風險管理體系，這樣才能在單位以后的發展過程中立于不敗之地。由于現在的自收自支事業單位受到上級單位的責任督導，導致其在內部監管層面遇到了很多重大的難題，包括監管體系不夠完善以及監管形式不夠先進等等。但是如果要制定一個健全的監管職能，則必須先制定健全的法人管理形式體系。這就要求自收自支事業單位摒棄現有的管理制度，建立一套適合社會主義市場化經濟的體系制度。

關鍵詞：自收自支事業單位，內部控制，企業管理，風險管理

1 完善單位組織架構，加強內控環境建設

通過對自收自支類事業單位內部控制工作現狀、體制方式進行全面的多元化的研究剖釋，如果要對單位進行高效的管理，那么就一定要制定一套相應的部門機構。單位的監管工作者匱乏情況嚴峻，管理層方面更是如此，缺乏專業的內控管理團隊。但是中國的職業經紀人才剛起步，實用的人才挑選與獎勵體系均不夠完善，所以就造成這方面的人才非常稀缺，市場不重視對其的培訓，因此就造成了職業經理人的作用沒有充分被發揮，而且因為經濟形式的阻礙，單位需要的職業經理人數目非常小，因此就加重了公司監管工作者匱乏的情況，內部控制專門機構也無從談起。

如果要使自收自支類事業單位在市場經濟體系里位居主導位置，那么就應該逐漸健全部門的內部管理形式，職業經理人屬于公司的高層工作者，其主要目標即為讓公司經營得更好，但是與另外一些發展較早的地區相比，我國的職業經理人還處于萌芽時期，控制體系還不夠健全，市場秩序不合理，并且因為企業高級工作者大部分均由政府機構委任，這些人就有理由不遵守市場秩序。因此就造成了企業高級管理人無法利用合理有效的策略讓單位經營的更好。隨著社會各個經濟組織的快速發展，單位得到更快的發展，理應積極引進先進管理制度，吸收大量科技人才或管理人才、擴大業務部門自身經營業務，來推進自身的發展速度。

改革制度后的公司董事會的關鍵位置也不容小覷，根據當代企業理念的規定，董事會屬于企業管理層面的最高權利組織，一定程度上說，可以決定企業全部重大的事務，然而董事會、監事會都有待去設立，但是在具體實行的時候卻存在著某些誤解，董事會通常受到其他權力的阻礙，不能行使其獨立決策的權利。部分國有企業里面出現政府主導企業的現象，董事長和總經理一個人獨自行使決策權，董事會的決策權沒有得到有效發揮，這樣一來就造成董事會的地位動搖了。

因此，這就要求單位的管理者能夠健全內部控制體系，通過法律強化其合法性，明確單位員工職責分工。設立各重要工作環節相互牽制崗位，分層級的設立專門的內部控制部門，并安排專人負責單位的內部控制管理工作，從而避免類弊端、錯誤問題的產生，為單位發展保駕護航，

2 建立完善以風險為導向的內控體系

內部控制體系制定全方位的框架應該是這樣的：首先是策略管理，然后是風險預計，最后是實行監管，當代市場運行均存在著某些不確定的風險，所以就要求要制定策略目標來進行控制。在這個階段內，應該全面認識風險出現的緣由以及其可能帶來的影響，也就是要全面的評估戰略風險，將單位業務經營風險降到最低，倘若對這層面的監管不夠重視，那么部門的經營將會受到非常大的影響，因此當部門進行風險控制的時候，必須要制定合理有效的策略目標，但是很多單位在經營過程中對這方面的人才同樣很容易不重視，部門需要逐漸完善內部機制體系，設計合理的部門組織與職位，重視對風險控制人才的培訓，提供廣闊的發展空間，最終更好地實現部門經營的目標。

行政執法職能是我國最高機構給予事業單位一種職能。由于該職能是以非常規手段一種對特定人做的事，因此事業單位在運用該職能管理業務部門經濟運營時必須要嚴格契合國家相關規定，以確保該職能被用到最合理處，對于事業單位來說更要做到提前識別風險，評估風險，解決風險，防患于未然，否則，事業單位這特殊一職能，將會成為個別人手中的特權，形成各類風險因素的導火索。

要想使事業單位在服務民眾方面發揮到最大的作用，就需要形成規范的內部控制，而風險控制為內控體系的第一步，也是最重要的一步，直接決定了單位內部控制體系能否正常運轉，所以只能通過建立程序規范化的制度，改善內部控制的運行環境，建立完善的以風險控制為導向的內控體系，才能做到樹立最佳的政府形象，營造依法管理的國家管控。

3 嚴格執行控制制度

對于自收自支類事業單位還尚未有一套似乎完善的內部控制制度，然而，建立制度并不意味著它產生的作用都是有利的，制度有效也不意味著能夠得到真正落實，“行”和“有效”才是最終目的，但是大部分內部控制之所以存在弊端是因為制度失效或者實施不到位。所以，要想使得內部控制達到理想的效果，就必須優化和完善內部控制體系，它需要具備良好、嚴肅認真的工作態度以及不斷付出實踐的要求。為了實現這個目標，一方面就必須通過深入落實調查活動的開展，堅持精益求精的態度，認真完成各項工作任務，另一方面，需要彌補當前存在的弊端問題，掌握引起弊端的關鍵因素，有效的評估和預防風險。此外，在完成以上工作之后，明確掌握部門重大風險控制點，然后根據風險的輕重程度以及強弱點展開調整與優化，設計出合理有效的管理體系以及解決措施，為內部控制體系提供強大的意識和制度支撐。

完成以上任務之后，單位必須根據五部委公示的內部控制標準、內部控制指引和其他各種要求，考慮到單位建立的長遠目標，按照當前的現實背景與特征，加快完善、優化內部控制體系的步伐，應用合理有效的市場經濟的理論依據進行管理。控制體系必須充分考慮實際業務與特征進行設計，大致涉及到職責分工控制、授權控制、審核批準控制、預算控制、財產保護控制、會計系統控制、內部報告控制、經濟活動分析控制、績效考評控制、信息技術控制等。

單位必須堅持以調整和優化內部控制體系作為主要目標，深入落實控制體系的實施，進一步提高部門的管理能力。

4 加大單位內部控制監督機制

監事會的主要任務即為監督和管理，它監管董事會與部門高級工作者決策的科學性以及部門在發展過程中有沒有哪里違背了法律的要求，并且進行有效的管理。當新的公司創建不久的時候，經常會有一種現象：即使設立了監事會，然而單位并沒有充分發揮它的作用，監事會從來不會否決董事會的決策，最終變成了董事會以及高級工作者的下級組織。

對于自收自支類事業單位而言，其業務部門的國有獨資公司，單位對其擁有管理、監督權，監事會是國有大股東、公司職工的代言人以及行使對公司的業務活動進行監督和檢查的法定必設和常設機構。監事會的監督與管理，即為對公司內部控制制度的完善性、科學性以及正確性的監督與管理，也是對部門進行管理的有力保障。監督和管理應該對單位制定，并實施內部控制制度的全面狀況實施有效的監督和管理，對內部控制的某一領域或某些領域實施專門的監督和檢查，并且給上一級的組織提供相關的監督信息、給出相關有效的策略等等。因此單位的管理層應完善監事會的構成，加強監事會隊伍建設，增加監督手段。