什么樣的組織學習能讓你脫胎換骨

詹皮耶羅·彼得里利埃里

隨著技術(shù)的發(fā)展給企業(yè)和社會帶來突飛猛進的變革，加強學習的呼聲愈加迫切。所有領(lǐng)域的領(lǐng)導者似乎一致認定，學習乃是當務之急。據(jù)估算，2018年企業(yè)花在學習和人才培養(yǎng)計劃上的支出超過2，000億美元。但大多數(shù)組織并不像表面上說的那樣熱衷于學習。我們實際能得到的學習空間很小。部分原因在于我們極少承認學習本身就是工作。

那么，公司怎樣才能為學習騰出足夠空間？作為個人，我們又當如何把握“學習”這個工作，尤其是能給個人職業(yè)生涯和組織帶來轉(zhuǎn)變的學習呢？首先，我們要認清學習的兩重性。學習可以分為兩個不同的類型——增量式學習和轉(zhuǎn)變式學習，它們各自需要與之相應的空間，面臨的挑戰(zhàn)也不一樣。

我們的學習大部分屬于“增量式學習”——基于已掌握的知識和做法進行漸進式的改善。我們持續(xù)擴充知識、完善自身技能，鞏固我們的身份感和承諾。雖然我們一天天變得更優(yōu)秀，但同時也一天天在固定模式中越陷越深。

拓展專業(yè)知識的學習自有其價值，但還遠遠不夠。增量式學習不會改變我們看待他人、看待世界、看待自己的方式。“轉(zhuǎn)變式學習”能給我們的觀念和人際關(guān)系帶來質(zhì)變，為個人成長和創(chuàng)新飛躍奠定基礎。當然，這兩種類型的學習都是必要的。增量式學習有助于我們達成目標，而轉(zhuǎn)變式學習則為個人發(fā)展提供推力。

增量式學習需要更專注、更不容易分心，也更安全的模擬我們工作環(huán)境的空間，類似于“新兵訓練營”，讓我們在其中操練最佳工作方式，獲得反饋，再次嘗試。轉(zhuǎn)變式學習則需要一個熟悉卻又開放的框架——類似于“游樂場”，可以放大我們的習慣和滋生這些習慣的文化，以便我們對這些習慣和文化加以研究，想象并嘗試新的存在方式。

在“新兵訓練營”里，我們將個人習慣與既定規(guī)范保持一致，以符合專家和組織權(quán)威人士設定的原則，強化現(xiàn)有的權(quán)力結(jié)構(gòu)。整個過程以專家為核心，由他們提出概念模型，充當榜樣，指導我們進行刻意操練并糾正錯誤。

以轉(zhuǎn)變式學習為主的“游樂場”上，我們的工作就是反思。在這個空間里，我們不僅被允許顛覆現(xiàn)有權(quán)力結(jié)構(gòu)，而且實際上肩負著這樣的期望。我們暫且不理會專家怎么說，而是將自身經(jīng)驗置于首要的中心地位。

當過去成為一種阻礙，而未來尚不明朗，這時我們需要的是從當前經(jīng)驗中學習的能力——不是從模型中學習，而是從此刻學習。

在一家科技公司中，高管們進行了轉(zhuǎn)型式學習的演練。他們被分為幾組，小組任務是制造一種裝置，從一塊四面被圍欄隔開的空地中取回物體。其中一個小組構(gòu)想出兩種不同的裝置，并決定測試最簡單的原型，結(jié)果贏得了比賽。但是沒有一個人停下來慶祝勝利，而是又開始嘗試第二種裝置。現(xiàn)場氣氛熱鬧而又緊張，人人都很累。

“第二場勝利”沒有獎杯，大家為什么感到必須繼續(xù)干下去？高管們展開了反思，最后找到了原因：“若不繼續(xù)的話，我們中有些人會感到尷尬。” 不想讓自己和他人蒙羞，是小組活動的主要推動力。

經(jīng)過對自身經(jīng)驗的覺察、表述、詮釋和接納，高管們開始思考如何改變這種過度工作的文化。他們開始區(qū)分哪些活動只是出于責任義務，哪些活動真正能促進本部門戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。他們還開始公開表揚那些停止無意義工作的員工。

增量式學習是按一個既有的模型塑造我們，但轉(zhuǎn)變式學習讓我們跳脫既有模型，它鼓勵我們帶著責任心去顛覆，而這樣做是需要勇氣的。我們需要勇氣承認自己是維持現(xiàn)狀的同謀，也需要勇氣突破現(xiàn)狀的束縛。