別夸大崇高使命的作用

羅布·克羅斯 埃米·埃德蒙森 溫迪·墨菲

試想兩家公司：一家是零售連鎖店，富于創新，但本質上還是一個銷售平臺；另一家是一家醫院，主攻各類癌癥。在你看來，哪家公司的員工會更加敬業？

你可能會選后者，因為它致力于挽救生命。然而，實際上那家醫院的工作氛圍充滿了恐懼，士氣低落，員工流失率很高。反觀那家零售連鎖店，卻洋溢著有目共睹的友愛精神，員工熱情高漲，顧客對服務也非常滿意。這家零售企業的員工顯然更敬業。

人們普遍認為對于調動員工積極性最重要的當數使命感。許多想吸引和留住頂尖人才的領導者也認為，沒有什么比自己的工作可以造福廣大人群，或有機會改變世界，更能激勵員工了。因此，他們大力弘揚公司崇高的使命以及工作的意義。

然而，作者的研究表明公司使命只是影響因素之一，對員工敬業度影響最大的，實際上是人際協作的水平和質量。那么如何才能在公司內培養和孕育高水平的協作與參與？

這是一個分階段實現的過程：首先，通過識別、采取并獎勵能夠增強心理安全感和信任的領導行為，打下一個堅實的基礎。這是一個必要條件，但還不夠。一旦信任建立，你就必須注入使命感——堅信正在完成的工作是有意義、有影響力的。而一旦使命感確立，你就必須激發活力——員工日復一日的工作熱情。

建立安全感與信任 有三種信任對于有效人際協作至關重要：1.基于善心的信任，來自心理安全感，相信領導者和同事會重視你的利益，而不是只關注自身利益；2.基于誠信的信任，相信他人將會言行一致；3.基于能力的信任，即相信他人擁有其所聲稱的專業知識。

有許多領導行為能夠建立和鞏固信任。例如，領導者“行必言”，明確表達行動意圖。如果領導者只做不說的話，員工就會胡亂猜測，產生負面效應。如果領導者不愿承認自己并非無所不知，基于能力的信任也會成問題。受人信賴的領導者還會花大量時間和員工一對一會談。任何類型的信任都得益于人際關系。公司內部的興趣小組、體育運動和社區活動，都可以培養信任和友情。

提升使命感 有許多領導行為可以宣揚團隊或組織的使命。例如，領導者可以強調“為什么要做”某個任務或項目。管理者可以創建一個背景，讓人們從中看出自己正在做的事情有什么價值，并且感受到比如期完工或不超預算等更有意義的東西。

員工的使命感和成就感幾乎有一半來自他們的人際協作質量。因此，領導者應該幫助員工認識到使命是蘊含在彼此協作中的，而不只是在于工作執行本身。領導者還應廣泛宣揚主人翁精神，并對他人的工作表示贊賞。

激發員工活力 一旦信任和使命感得以確立，領導者就可以把注意力轉向激發員工活力?；盍ぐl者把人作為個體來對待。他們總是會花時間和同事交談，并且幫忙解決問題。幽默也是激發活力的一種行為。許多活力激發者用自嘲的方式來活躍氣氛，或降低與權威人物打交道時的天然障礙。他們會尋找各種機會為工作注入輕松的氣息，并且鼓勵其他人也這樣做。

羅布·克羅斯 埃米·埃德蒙森 溫迪·墨菲

試想一下這樣兩家公司：第一家是一個零售連鎖店，在全球擁有數百家分店——富于創新，但本質上還是一個銷售平臺；第二家則是一家醫院，主攻世界上最具破壞性的各類癌癥。在你看來，哪家公司的員工會更加敬業？

如果你選的是后者，因為它致力于挽救生命，你不會是少數。然而，在與這兩家組織接觸之后，我們發現，那家醫院的工作氛圍充滿了恐懼，士氣低落，員工流失率很高。轉頭來看，在那家零售連鎖店，卻洋溢著有目共睹的友愛精神，員工充滿活力、熱情高漲，顧客對服務也非常滿意。這家零售企業顯然擁有更加敬業的員工隊伍。

在商業和管理類文章和書籍中，有一個普遍存在的誤解，認為對于調動員工積極性最重要的當數使命感。許多想吸引和留住頂尖人才的領導者也認為，沒有什么比自己的工作可以造福廣大人群，或有機會改變世界，更能激勵員工了。因此，他們大力弘揚公司崇高的使命以及工作的意義。

然而，我們在過去20年和300多家公司的合作經歷，特別是我們使用組織網絡分析（organizational network analysis， ONA）進行的研究，以及與高管的訪談，都表明公司使命只是影響因素之一；對員工敬業度影響最大的，實際上是人際協作的水平和質量。在本文中，我們將探討為何協作會產生這樣的影響，以及你可以采取并實施哪些行為來孕育這種協作。

人際協作的威力

總部位于硅谷的Workday公司雖然取得了巨大成功，但它能否贏得這場“最鼓舞人心的使命”角逐，還是個未知數。這家公司其實是一家財務管理、人力資源和規劃SaaS（軟件即服務）解決方案開發商。但是，走進這家價值28億美元、擁有11，000名員工的公司，你根本不覺得它是那樣一家技術型公司。在我們研究的所有公司中，這家公司的員工敬業度最高。當我們采訪了Workday公司從最高層管理者到一線員工之后，我們發現這里的人對于重塑企業軟件始終有一種明確的投入感，同時還充滿了活力和激情，而這是許多擁有崇高使命的公司都不具備的。

Workday公司的領導者高度重視人際協作。“這是我們招聘工作的一個組成部分。”公司負責人員與績效管理的高級副總裁格雷格·普賴爾（Greg Pryor）表示。“我們尋找那些已經懂得體恤他人，看上去能夠全情投身服務同事和客戶的人?！?/p>

Workday公司在員工間建立協作的各項工作，是從入職第一天開始的。憑借以科技為支撐、精心策劃的關系對接，每一位新員工都與一位稱為“工友”的資深員工進行了配對。分配給這位“工友”的任務之一，就是幫助新員工“找到自己的部落”，也就是找到其他具有相似價值觀和興趣的員工，并與其建立人際關系。我們的研究表明，這種牽線搭橋（幫助人們在整個組織內部發展人際關系）的做法，是員工保留率的一個強有力的預測因素。

Workday公司從人際協作中獲取價值的各項努力，并不是只針對新員工培養。在每一位員工（包括領導者）的整個在職期間，這些努力都是貫徹始終的。Workday公司的領導力發展項目旨在促進全公司內部建立人際關系和培育關系網絡。例如，在每年一度的領導峰會上，高管和經理們會故意坐到其他部門和不同資歷的同事身旁，而一般情況下他們是見不著這些人的。

Workday公司對協作的重視也獲得了回報。公司的員工流失率極低，95%的員工認為這是“一個工作的好地方”。事實上，在《財富》雜志（Fortune）最新的“最佳雇主100強”榜單上，Workday公司排名第四。Workday公司是人際協作的典范，但它并不是絕無僅有的一家。利用組織網絡分析繪制組內關系圖（參見副欄“讓人際協作可視化”），并結合員工流失數據，以及敬業度和滿意度調查與訪談的結果，我們發現，在Workday公司以及其他公司、其他行業，員工敬業度都取決于領導者孕育人際關系網絡和協作文化的能力。

你又該如何才能在公司內培養和孕育高水平的協作與參與？這是一個分階段實現的過程：首先，通過識別、采取并獎勵能夠增強心理安全感和信任的領導行為，打下一個堅實的基礎。這是一個必要條件，但還不夠。一旦信任建立，你就必須注入使命感——堅信正在完成的工作是有意義、有影響力的。而一旦使命感確立，你就必須激發活力——員工日復一日的工作熱情。（參見副欄“有效協作的三個步驟”）當我們把由此激發的參與度也納入網絡分析時，我們發現，相比沒有這樣做的領導者，采取了這些步驟的領導者將會看到員工有更高程度的參與。

建立安全感與信任

信任讓人們在追求理想目標的過程中愿意而且能夠承擔風險，并且展開協作。如果沒有信任的話，人們就會退縮不前。而有了信任，他們就不再有所保留，信息也將自由流動。人們會公開討論各種可能性，樂于提出自己的想法，并且去幫助他人。

領導者可以通過建立心理安全感，讓員工更加容易信任他們以及彼此信任。所謂“心理安全感”，就是要讓人們感到可以在群體環境中提出建設性批評或新的想法，而沒有遭到反對或拒絕的風險。這種安全感是心理學家弗雷德里克·赫茨伯格（Frederick Herzberg）所說的保健因素：它本身不會帶來高水平的人際協作，盡管看上去是這樣。但是，如果沒有它，就不可能邁出促進協作的第一步。

換句話說，當你建立了心理安全感，你就松開了剎車，實現了信任，但你還沒有踩下激勵人們協作的油門。為了踩下油門，你需要在組織中激發使命感和活力（這是整個流程的第二步和第三步，我們將在后文討論）。

有三種信任對于有效人際協作至關重要。

● 基于善心的信任來自心理安全感，以及相信領導者和同事會重視你的利益，而不是只關注自身利益。

● 基于誠信的信任，即相信他人將會言行一致。

● 基于能力的信任，即相信他人擁有其所聲稱的專業知識。

培養信任幾乎是領導者普遍忽視的問題。在過去22年里，我們曾要求30名到450名高管投票選擇最有必要采取的個人行為—— 一類是建立信任的，一類是注入使命感的，一類則是激發活力的——只有約2%的參與者把票投給了信任。但是，當我們對領導者做類似360°評估的調查時，我們發現，組織中存在許多信任缺失的情況，包括抱怨領導者沒有兌現承諾、隱瞞信息，乃至行為自私自利。

這些抱怨并不總是有現實依據的，但大多數員工不會直接和領導者對抗，或要求其澄清意圖。因此，信任進一步受到削弱。

一位資深投資銀行家告訴我們：“當我審視那些有助于快速建立信任的行為時，我承認自己沒有想過這些問題，也做得很不夠。”她很可能是對的，而且她這種情況也不是少數。

有許多領導行為能夠建立和鞏固信任。（參見副欄“孕育協作的領導行為”）例如，雖然領導者常被建議要“言出必行”，但一旦涉及信任問題，他們也必須“行必言”。這是因為，培養基于愛心以及基于誠信的信任，需要清晰、明確地表達他們的身份以及他們行動的意圖。如果領導者只做不說的話，員工就會胡亂猜測，在工作場合這樣的猜測往往會產生負面效應?！叭藗儠愿鞣N各樣的方式錯誤解讀我所做的事情或揣測我的意圖。” 一家制藥公司的經理告訴我們，“但他們只要對我是誰、我來自哪里稍微有點了解，這種胡亂猜測就會少很多。”

如果領導者不愿承認自己并非無所不知，基于能力的信任也會成問題。我們采訪過一位高管，她被某高科技公司請去重振一個業務部門，她一開始花了很大力氣去掌握業務相關的技術知識。但后來她意識到，把專業技術知識交給團隊里的其他人，而自己專注于戰略和團隊建設這兩個她特別擅長的領域，這樣會更有意義?！斑@樣做在某種程度上讓我有了弱項，也讓其他人一樣有了弱項?！彼嬖V我們，“不過，告訴團隊我不擅長的事情，也確保了在我明確表示自己對某個領域很有經驗時，他們會相信我所說的?！?/p>

受人信賴的領導者會花大量時間和員工一對一會談。Workday公司的一位經理告訴我們，在這類會談中，他至少會花一半時間討論與工作時間表或階段目標無關的“題外”內容。他說：“一旦我了解到人們關心什么、他們的目標是什么，我就可以按照他們的意愿，調整給他們的工作。當然了，當他們看到這些時，就不會再對我是什么樣的人有保留意見了。”

任何類型的信任都得益于人際關系。Workday公司鼓勵管理者和員工通過141個興趣小組發展人際關系，這些興趣小組涵蓋了各種興趣愛好，如無伴奏合唱、奶酪制作、卡拉OK、韓國流行音樂、彩彈射擊，以及力量舉運動。公司還鼓勵員工通過各項體育運動和社區活動，彼此建立人際關系。這些與工作無關的人際關系培養了信任和友情。

提升使命感

一旦人們有了信任感，領導者就更容易乘勝追擊，向員工展示其工作對組織和外部世界是多么重要。為了實現這個目標，領導者不僅要給員工本身就有意義的任務（但這并不總能實現），還要創造一種有意義的協作氛圍。

這正是戴維·西爾維斯特（David Sylvester）所發現的。西爾維斯特目前擔任亞馬遜云計算公司AWS（Amazon Web Services）新員工成功項目總監。他在海軍陸戰隊和營利性公司擔任領導期間，為了找出能夠預測營收情況、生產率增速、信息與決策流程、協作過載情況、敬業度以及人才保留率等指標的社交網絡驅動因素，做過大量的組織網絡分析。這項工作催生了有針對性的人才管理、領導力發展和組織效能方面的多項舉措。在一個組織中，他會從一個簡單問題入手開始分析：“當你與這個人互動時，他是否讓你對工作有了更強的使命感？”對這個問題的回答確認了“二八定律”：組織內80%的使命感是由20%的領導者帶來的，而且這些領導者在留住員工等其他方面的表現也遠遠好于其他人。

他進而考察了這些領導者是如何在員工中注入崇高使命感的。西爾維斯特回憶說：“一切都是行為方面的，而且非常容易傳授?！惫静杉{了組織網絡分析的研究結論，包括高效領導者要具備“提高任務透明度”的能力，并將其納入了公司針對高管和其他員工的領導力培訓計劃之中。

我們運用組織網絡分析找出了某知名投行的使命感注入者，方法是問排在前600位的領導者：“你們當中有誰在互動后，讓你體會到了工作中更強的使命感？”結果顯示，前四分之一領導者平均每人激發了大約16個人的使命感——這是相當大的影響（后四分之一領導者平均每人激發了不到一人的使命感）。此外，前四分之一領導者能夠吸引高績效員工為其工作，員工離職率更低，且團隊的敬業度得分更高。

有許多領導行為可以宣揚團隊或組織的使命。例如，領導者可以強調“為什么要做”某個任務或項目。1944年6月，當德懷特·艾森豪威爾（Dwight D. Eisenhower）將軍在諾曼底登陸日向部隊發表講話時，他聚焦在大背景上，告訴戰士們，他們的使命是“打一場圣戰”“全世界的目光都注視著你們”以及“各地熱愛自由的人對你們抱著熱切期盼，衷心為你們祈禱”。他想讓士兵們知道自己的行為為何很重要。這種背景設定在軍隊中是標準做法，特別是當人們被要求去冒生命危險的時候，但在商業上并非如此，因為商業中的風險通常要低得多。然而，管理者可以用這種方法來創建一個背景，讓人們從中看出自己正在做的事情有什么價值，并且感受到比如期完工或不超預算等更有意義的東西。

人們不太了解的是，工作完成方式中至少有一個方面對于注入使命感有至關重要的作用。我們的研究表明，員工的使命感和成就感幾乎有一半是來自他們的人際協作質量。因此，領導者應該幫助員工認識到使命是蘊含在彼此協作中的，而不只是在于工作執行本身。例如，某《財富》500強公司的一位首席級高管非常清楚地向新組建的團隊解釋，她為何邀請每一位團隊成員加入某個項目或某項行動：“這有助于他們彼此互相欣賞，并認識到為何他們所有人的合作，將會取得比任何一個人單槍匹馬更大的成功。”

還有其他一些行為，也是成功激發了員工使命感的領導者所常用的。他們往往很早就普及了主人翁精神，使得追求和實現共同目標從一開始就成為一件需要合作完成的事情。他們還對他人的工作表示贊賞。我們曾合作過的一位制藥企業高管每周末都會留出一小時，給那些通過協作做出了特別重要貢獻的員工發感謝信。

激發員工活力

一旦信任和使命感得以確立，領導者就可以把注意力轉向激發員工活力。這是激勵他人在工作中發揮最大潛能，并且與同事充分互動的過程。研究表明，活力是高質量工作關系和協作的重要激勵因素。

能夠激發活力和熱情的領導者是職場上的罕見人才，對組織有巨大價值。事實上，我們的研究發現，活力激發者獲得組織最高績效評級和晉升的可能性，要比非活力激發者高出三倍；其成功管理職業轉型的可能性，要高出一到兩倍；平均而言，他們的薪酬水平，包括獎金在內，會高出20%至30%。

活力激發者會帶來一種震撼，這種震撼是迅速產生新成果并加速知識傳播所必需的。這就使得他們成為了高效的變革“催化劑”。但是，只有當組織認可活力激發者，并利用他們的特殊技能，才能在戰略層面實現這種震撼。

說起來容易做起來難。你可能以為活力激發者永遠都是房間里最有魅力的人，要么就是最幽默或者最會講故事的人。然而，他們可能是很難一眼發現的。最外向的人既可能是活力激發者，也同樣可能是士氣打擊者；而活力激發者既可能是內向型，也可能是外向型。我們對活力激發者的訪談表明，他們不會表現得卓爾不群來顯示自己，而是會讓他人覺得自己可能非常重要，并且創造關系網絡中的流動性，使得信息、機會、優秀人才和創造力能夠更順暢地在組織內部流動。

活力激發者很難通過個性特征來識別，這就意味著公司需要用其他方法來識別。這里可再次用到組織網絡分析法。在麻省理工學院與哈佛大學合辦的生物醫學研究機構博德研究所（Broad Institute），人力資源分析部主任凱特·奧布賴恩（Kate OBrien）利用組織網絡分析在兩組員工（約400人）中尋找活力激發者，這些人中許多是癌癥項目團隊和數據科學平臺團隊的科研人員?！斑@些人是連接者——其他科研人員的一個聯系樞紐?！眾W布賴恩說，“他們的確是必不可少的人，如果他們決定去別的地方，我們會感受到組織文化中熱情和使命導向型協作的消退。”

據奧布賴恩說，分析結果令研究所的高層領導感到意外?；盍ぐl者的名單中有相當多未能獲得研究資助的科研人員，他們也未必被認為是技術高手。但他們擁有其他一些可貴的品質：活力激發者把人作為個體來對待。他們總是會花時間和同事交談，并且幫忙解決問題。他們本能地認識到，其他科研人員希望得到關愛，于是他們肩負起了這項任務。這些行為是我們發現能夠激發員工活力的幾種關鍵領導行為。

幽默也是激發活力的一種行為。許多活力激發者用自嘲的方式來活躍氣氛，或降低與權威人物打交道時的天然障礙。他們會尋找各種機會為工作注入輕松的氣息，并且鼓勵其他人也這樣做。一位制藥企業的經理告訴我們，他要求不同團隊成員每次會議開始時播放一條搞笑廣告或視頻，涉及的是不相關行業的某家公司。這樣做的意圖，是讓人們笑出來，放松下來，而不要把自己繃得太緊。

領導者往往低估了活力激發行為的威力。但是，在對活力激發者的整個研究過程中，我們發現，他們的成功并不取決于他們做成事情的能力，而是取決于他們吸引創意、機會和人才的能力。這些機會似乎是因為偶然遭遇才流向他們，但其實是活力激發者打開了讓成功機會流動起來的渠道。

領導者下一步該怎么做

當我們向領導者介紹我們的研究發現時，必然會有人問出所有人心中的一個疑問：“我今天可以采取哪一種行為來提高組織中的協作水平？”不幸的是，出于以下幾個原因，這個問題并沒有一個簡單答案。

首先，我們的分析所確定的27種行為，其有效性會因組織內部動態的不同而異。盡管如此，這些行為都會有正面貢獻，而且往往是配合起來作用的。領導者對其他人越多展現和認可這些行為，組織就越有可能展開高水平的協作。相反，如果沒有采取某些行為，這種缺失就可能成為員工建立信任、產生使命感、迸發活力的絆腳石——無論你采取了多少其他行為，都無法彌補這種缺失。

其次，每位領導者在展現這些行為的時候，都會有不同的組合方式和實施力度。這就意味著，提高人際協作水平的解決方案，對于每位領導者都是因人而異的。

相比尋找什么萬能方案，我們倒更想請你留意在27種行為中，哪些你已經做了，哪些你還沒有去做，以此評估你的領導行為。然后，從創建彼此信任的行為開始，實施你目前還沒有做的那些行為，并不斷優化其他行為。我們發現，這種系統性做法，是推動人際協作與提高員工敬業度的最佳方式。