國有企業專業化人才隊伍職業發展通道建設實踐研究

馬文博　王海龍　朱文清　胡夢姝　吉康

摘 要：為落實全面深化改革思想，推動軍民深度融合發展，提升創新驅動能力，總結深化改革成果，規范員工職業發展管理，企業全面啟動了專業化人才隊伍建設戰略舉措，對員工職業發展空間不足、通道不暢、缺乏明確標準，績效管理系統性不強等現狀進行了系統優化和改進，重新構建了員工職業發展體系，多種措施統籌推進，確保崗位體系全面運行，取得了良好的效果。

關鍵詞：專業化人才隊伍;職業發展通道; 崗位體系

1.概述

企業“十三五”發展規劃確立了“通過體制突破和機制創新，不斷強化人才職業發展通道建設，積極推進市場化選人用人機制，扎實推進人才素質能力提升，健全多元人才激勵保障體系，培養造就高層次人才和領軍人物”的人力資源發展目標，面對新形勢、新目標，邀請專業咨詢公司進行崗位體系重構，主動進行政策創新與機制引領，以政策牽引來全面推進企業崗位體系工作的實施，全面拓展員工職業發展通道，促進企業專業化人才隊伍建設。

2.專業化人才隊伍建設的意義

（1）激發員工發展潛能，調動員工的工作積極性。

員工職業發展通道建設作為一個新模式，能夠有效匹配員工的職業與個性，提升員工的職業技能，讓企業近距離地了解青年員工的成長。積極構建科學合理的員工職業發展體系，建立多通道、覆蓋全員的多重職業發展通道，拓寬員工職業發展空間，激發員工的潛能，調動員工的工作積極性，為每一名員工搭建職業發展階梯，為企業創造最大的收益。

（2）打造多重職業發展路徑，吸引并留住優秀人才。

在努力克服由于地處西北內陸而導致的人才引進的瓶頸時，構建有吸引力的多重職業發展路徑與多通道的職業晉升通道顯得尤為重要，能夠在一定程度上平衡地域偏僻的不利因素。對優秀人才來講，往往更加關心的是自己的職業發展空間、職級晉升通道以及科研發展的方向，如果自身的才能能夠得到應有的施展、個人的職業發展能夠得到應有的保證，那么就不會輕易跳槽。

（3）實現人力資源的有效開發，發揮最佳效益。

設計合理的員工職業發展通道，并行之科學有效地管理機制，有助于企業實現“人盡其才、才盡其用、人事相宜”，從而發揮出人力資源的最佳效益，實現企業與員工的共贏;有助于員工發現新的職業機遇與職業發展方向，并評估個人目標與現狀的差距，重新認識自身的價值，并積極通過學習、培訓等方式提升自身的職業技能，實現增值，拉近自身現狀與長遠目標之間的距離。

3.專業化人才隊伍建設舉措

3.1拓寬員工職業發展通道，構建多重員工職業發展路徑

（1）對職族、職級、崗級進行定義，明確概念。

職族是具有相同工作性質、相似任職要求的一類崗位的統稱，企業人員根據崗位類別分為決策管理族、專業化管理族、職能管理族、專業技術族及技能操作族四個職族;職級是崗位價值相同的一類崗位所對應的級別，同一職級崗位具有相同的崗位價值系數，對應相同的崗效工資系數，實現崗效工資的同工同酬;崗級是不同崗位可晉升的職級空間，職能管理族、專業技術族及技能操作族崗級序列分別為：專業技術族，專家→資深級→高級（一級、二級）→中級（一級、二級、三級）→初級→員級;職能管理族與技能操作族，資深級→高級→中級→初級→員級。

（2）對決策管理族和專業化管理族合理劃定職級。

針對決策管理族和專業化管理族崗位，依據其工作職責及崗位重要性，劃定崗位職級。

（3）合理設置崗級晉升通道，突出關鍵崗位價值。

根據各崗位承擔工作內容及職責的重要性，對相關崗位職級進行合理劃定。

1）職能管理族

職能管理族崗位根據崗位業務特點劃分為核心管理崗、基礎管理崗、輔助管理崗三類，其中核心業務部門核心管理崗人數一般不得超過本部門職能管理族崗位人數的80%，各單位和基礎業務部門核心管理崗人數一般不得超過本單位（部門）職能管理族崗位人數的30%。

通過崗位價值評估，對各事業部/站/中心的管理崗位重要性進行了合理區分，將研發、設計、生產、產保等部門經理（組長）崗位職級定為13級，副經理（副組長）定為11級，且為固定職級;事業部/中心綜合管理部門經理（副經理）、組長（副組長）不設固定職級，劃入職能管理族統一管理。

2）專業技術族

專業技術族中，根據崗位職級晉升規律，同時比照其它職族職級標準，設置了崗級晉升通道。

3）技能操作族

對技能操作族崗位，根據各技能崗位的重要性及突顯關鍵技能崗位價值的需要，將技能操作族崗位分為四類，具體崗位職級晉升通道通過對各職族崗位職級進行梳理定級，打通了每一職族員工的職業發展通道，并結合崗位重要性設置相應職級，從崗位等級序列上拓寬員工職業發展通道。

3.2開展定崗定編，編制并修訂《崗位說明書》，建立統一的崗位任職標準體系

（1）根據“因事設崗、最小崗位數、系統化”的定崗原則與“業務優先、效率優先、數量與質量并重”的定編原則，根據崗位實際業務工作量及工作飽和度核定崗位編制數，嚴格控制職能管理部門總體編制人數。

（2）針對崗位職責不清的現象，在定崗定編基礎上，制訂了《崗位說明書》，明確崗位職責、任職資格和考核要素等關鍵項，加入崗位安全、保密管理等方面的內容，對任職資格要求進行細化梳理，確保符合相應崗位的實際需求。

3.3開展崗位任職資格評審，實現崗位體系重構的全面落地

2016年，根據員工職業發展管理體系文件精神及《崗位體系實施方案》，企業組織開展首次員工崗位任職資格評審工作;2020年，根據3年來崗位體系運行評估情況，重新修訂了《員工職業發展管理辦法》，并完成了企業第二次崗位任職資格評審工作。近年的崗位體系運行情況表明，企業基于自身實際制定的專業化人才隊伍建設機制運行順暢，有效推動了員工與組織的共同發展。

4.總結

通過積極進行體制突破和機制創新，不斷強化人才職業發展通道建設，積極推進市場化選人用人機制，扎實推進人才素質能力提升，健全多元人才激勵保障體系，實現培養造就高層次人才和領軍人物的人力資源發展目標，確保了企業戰略發展目標的全面實現。

參考文獻

[1] 胡八一.職業晉升如何落地，北京：人民郵電出版社，2008年版，第2頁

[2] 陳芹.職業有規劃，發展有平臺，晉升有通道—淺析國有企業員工職業發展通道建設[J]，人力資源管理，2010（5）