水務集團財務集中管理保障機制建設探討

雷凡

摘 要：財務集中管理是現代企業財務管理的熱門議題，近年來，不斷有企業嘗試財務集中化管理并取得了不俗的成績。水務集團作為我國水務事業發展的核心力量，其財務管理質量不僅影響自身，同時也深刻影響著我國水務事業的發展速率與質量。水務集團財務集中管理有別于一般規模企業，在管理上需要實現進一步的系統化、規模化以及需要充分且完善的保障機制。本文重點探討水務集團財務集中管理保障機制建設相關問題。

關鍵詞：水務集團;財務集中化;保障機制

一、引言

水務集團作為我國水務事業的重要發展力量，從性質上說，其具有很強的公益屬性，同時國內幾乎所有供水企業都具有國企性質，因此水務集團的財務管理一直以來都是公益為主、盈利為輔，集團財務管理工作也更多傾向于服務社會、維持企業基本運作發展。但近年來國企改革步伐加快，水務集團也面臨十分嚴峻的轉型與重新定位挑戰，必須加快向經營型國企轉型的速度。因此，加強水務集團財務的集中化管理、提升財務管理總體質量以適應企業不斷進入市場的發展需要就顯得十分迫切。

二、水務集團加強財務集中管理的必要性

水務集團帶有國企性質，財務管理一直以來都以保證企業履行社會服務職能為最主要目的。但隨著水務集團市場化轉型升級日益迫切，加強財務集中管理對集團企業的當前及今后發展都具有重要意義。第一，財務集中管理能夠保證集團資金得到有效控制，能夠在全面掌握各子公司財務狀況及資金運轉情況的同時實現對有限資金的積極調配運作，從而提升整個集團公司的社會信譽以及整體籌資能力。第二，集團公司包含多個子公司，各個子公司雖然都隸屬于集團公司，但也有著各自的經營目標與發展方向。加強財務集中化管理能夠讓母公司充分了解子公司的財務管理方向，能夠通過集中化管理最大限度保證子公司與集團公司財務管理工作目標的一致性，從而增強子公司與母公司的凝聚力和向心力。第三，子公司與母公司的關系相對松散，雖然母公司能夠對子公司施行管理，但子公司也擁有許多自主權利，這也會逐漸造成母公司與子公司之間在企業管理思維、企業內部文化上的差異，從而導致二者無法步調一致。加強財務集中化管理不僅是對財務的集中管控，更是對子公司管理理念及發展方向的有效控制與牽引，從而加大管理力度、降低管理成本。

三、水務集團加強財務集中管理的主要措施

（一）預算管理集中控制

集團公司應先以集團發展需求及市場導向為基礎，確定集團公司預算管理總目標，再根據各個子公司不同的發展狀態及財務狀況，將總目標細分為子公司各自的預算管理目標，同時與子公司負責人規劃具體實施細則，以確保其既符合集團公司管理需求，又能適應子公司自身情況，避免管理與實際業務脫節。

（二）資金管理集中控制

集團公司應建立專門的資金池，以調配母公司與子公司以及子公司之間的流動資金比例，這樣不僅能夠充分掌握各子公司資金使用的具體情況，同時也能充分利用內部資金池有效分配的優勢，避免不必要的對外融資，從而降低融資成本以及資金管理成本。

（三）投資決策管理集中控制

無論是母公司還是子公司都會開展對外投資，投資的方向、規模以及結果都會對集團公司以及子公司的發展產生深遠影響，所以集團公司應進一步加大子公司對外投資的管控力度。應建立專門的投資決策部門，對子公司的投資活動加強針對性管理，對于不同規模及經營情況的子公司可以酌情給予不同的投資決策權，但同時也應加強子公司對自主投資項目的過程監控以及結果問責，嚴格杜絕只投不管的現象。

（四）財務風控集中控制

財務風險控制是企業財務管理的重頭戲，同時也是相對復雜和難度較大的管理工作之一，集團公司應立足集團發展的總體方向及目標，通過設立財務風控管理部門的方式，對母公司以及子公司各項財務數據進行有效收集與風險分析排查，這樣不僅能夠及時發現財務風險并及時制止，同時還能夠增強不同子公司之間財務數據的對比分析能力，幫助子公司避免陷入財務風險的泥淖，推進子公司自身發展。

四、水務集團加強財務集中管理的保障措施

（一）升級財務管理組織機構

財務管理是每個公司都必備的管理部門，但水務集團的財務管理不同于一般規模企業，需要更大規模、更細致的分工以及更專業的組織結構。針對當前水務集團財務管理機構存在的典型問題，應從如下幾個方面著手改革與升級。首先，在總公司成立財務管理總部，雖然也有許多水務集團擁有自己的財務管理總部，但職能劃分不夠明確，工作內容繁雜無序，導致總部未能發揮總領作用。財務管理總部應下設財務管理中心，對集團下屬子公司各項財務工作施行分類并按類別集中處理。其次，財務管理總部應對各類別業務數據處理結果進行整合分析，以做好協調工作。再次，財務管理總部應肩負制定集團財務管理統一章程制度的責任，在規章制度制定過程中，還應以實際財務數據及業務發展需求為基礎，避免制度與業務脫節。最后，財務管理總部還應負責籌建及運作集團財務數據共享平臺，肩負起各部門、各子公司之間溝通協調的重要職責，真正實現集團總部與子公司群體之間的有效溝通與良性互動。

（二）整合財會制度，形成統一體系

水務集團下屬包含多個子公司，而不同的公司出于運作需要及財務具體情況的考慮，往往會選擇不同的財會制度，對于獨立的公司個體而言，選擇適合自己的財會制度無可厚非，但對水務集團來說，子公司之間不同的財會制度存在的差異往往就會影響到整個集團的運作，因此，整合財會制度進而形成一個完整且統一的體系十分重要。這樣不僅能夠確保集團總部對各子公司的財務管理更加及時有效，同時也能夠實現子公司之間各項財務數據的有效對比，及時發現子公司財務狀況可能存在的問題，并及時采取有效措施加以解決，進而維護整個水務集團財務管理的高效與穩定，確保每個子公司都能夠在整個水務集團財務運作體系中貢獻自己的一份力量。

（三）全面加強集團財會團隊建設

水務集團財務管理工作的有序開展離不開一支素質過硬的專業化財會工作團隊，雖然目前許多集團企業的財會人員已經基本做到適應企業當前財會管理工作的基本要求，但鑒于集團轉型升級的發展需求，仍然需要不斷加強集團財會團隊總體建設。

1.重新整合財會崗位及人員配置

根據集團當前發展狀況及未來發展需求，適當整合現有崗位，并設置符合管理需要的新財會崗位，保證財務集中化管理對專業財會人員的高要求。對于統一考核成績不理想的人員，應組織集中培訓與再學習，努力保證現役財會人員都能獲得學習與成長的機會，使他們能夠在集團內部繼續發揮自己的能力與作用。

2.按勞分配，兼顧公平

逐步取消財會人員工資統一標準，切實做到以工作績效、崗位分工進行基本工資評定與績效評定，充分調動財會人員的工作積極性與主動性。在按勞分配的同時，應充分考慮員工具體情況及需求，兼顧公平。

3.積極推行內部崗位競爭

積極推行集團內部良性的崗位競爭機制，定期舉行競聘考試或競選演講活動，實現崗位與人員的充分優化匹配。對于再三考核無法勝任財會崗位的現役財會人員，應以內部崗位調劑為優先，充分保證員工的合法權益。

4.財會人員專業素質全面升級

目前，存在于大多數財會人員中的一個典型問題就是他們雖然本職工作業務能力相對較高，但在集團業務方面的知識較少甚至對其不夠了解，這樣當然無法在集團財務管理轉型及服務職能升級的過程中充分適應，所以應在保證財會專業素質提升的同時，加深財會人員對集團業務層面的熟悉及掌握程度。如組織財會人員學習水務相關知識及財務服務重點，必要情況下可安排財會人員下基層參與業務運轉，以加深財會人員對業務實操的認識與理解，從而讓財會人員能夠從業務需求出發不斷開展財務工作，并增強對業務層的服務能力。

5.加大外部人才培養力度與規模

集團公司應積極與高校取得合作，實現企業實踐資源與高校教育資料強強聯合，為集團定向輸送符合集團需求的專業化、定制化對口人才，全面打造符合企業管理特點及發展需要的現代化高素質財會管理及其工作團隊。

五、結語

水務集團當前面臨國企轉型的嚴峻挑戰，要繼續從財務管理的優化與升級入手，帶動企業實現經營型轉型。水務集團財務集中管理不僅能夠作用于母公司的財務管理升級，同時也能夠帶動子公司加速發展，但在改革過程中也必然會遇到一些問題和難點，但只要立足企業自身腳踏實地，必然能夠從實踐中不斷總結經驗，走出一條屬于自己的財務集中管理之路。

參考文獻

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