關于集團對子公司績效考核工作的思考與建議

武愛波

摘要：在企業集團中，內部績效考核工作是集團管理非常重要的一環，內部考核發揮著指揮棒的作用，因此建立與完善集團內部考核體系，充分調動集團各子公司的主觀能動性，激發各子公司負責人干事創業的活力，對促進集團中長期戰略目標的實現具有十分重要的意義。在本篇文章中，我將圍繞集團子公司績效考核工作這一問題展開論述，就當前集團對子公司績效考核工作中存在的問題加以分析，并提出針對性的改進建議。

關鍵詞：集團;子公司;績效考核;思考;建議

前言

企業集團是現代企業的高級組織形式，是以一個或多個實力強大、具有投資中心功能的大型企業為核心，以若干個在資產、資本、技術上有密切聯系的企業單位為外圍層，通過產權安排、人事控制、商務協作等紐帶所形成的一個穩定的多層次經濟組織。由于企業集團下屬各單位通常為獨立法人，具有自主經營權，其自身發展目標與集團整體戰略難免出現偏差。有鑒于此，為統籌協調集團各子公司的發展，引導各子公司服務集團整體發展戰略，不斷提高集團經營管理水平，加強對子公司的績效考核就顯得尤為重要。

一、加強對集團各子公司績效考核的意義

（一）加強對集團子公司的績效考核，有利于優化集團資源配置

通過考核，摸清家底，掌握各子公司實際經營狀況及發展趨勢，將資源集中配置到最能產生效益的業務板塊，培育形成集團的核心競爭力，提升企業經濟效益和整體價值;對長期虧損、經營效益低下的業務板塊及相關子公司，要深入分析原因，在充分論證、集體決策的基礎上選擇性放棄。

（二）加強對集團子公司績效考核，有利于控制和降低管理成本

以績效考核工作為抓手，通過縱向對比歷史數據，橫向對比其他子公司，分析子公司成本費用總額及人均成本費用情況，并通過相關考核指標的設置，引導子公司注重投入產出比，控制相關成本費用。

（三）加強對集團子公司績效考核，有利于調動各子公司的積極性，提高收益水平

如果不通過考核做到獎優罰劣，每年年末各子公司在績效考核上結平衡賬，只會助長“干與不干一個樣，干好干壞一個樣”的不良風氣，導致“劣幣驅逐良幣”現象的發生，不利于集團事業的發展。通過年度績效考核，結合相關激勵措施的運用，充分調動各子公司的積極性，營造爭先創優、干事創業的良好氛圍。

二、當前集團公司對子公司績效考核工作中存在的問題

（一）對子公司的考核與集團的發展戰略脫節

一是當前集團對子公司的績效考核偏重財務指標，導致各子公司在經營上的短視行為，甚至相互之間惡性競爭，對企業整體戰略目標的實現造成負面影響。

二是子公司各自發展，缺少全盤規劃，或有全盤規劃但沒能落實到位，導致集團沒有拳頭業務板塊和優勢產品，缺乏核心競爭力。

（二）對子公司的績效考核指標設置過于單一

主要表現為三個方面：

一是偏重收入、凈利潤等短期目標。將利潤作為核心考核指標，對業務板塊缺乏長遠規劃，導致子公司的各種短期行為，打亂了集團的發展節奏。

二是偏重絕對數量指標，忽視發展質量指標。一味地強調做大體量，反映出急于做大規模的急躁心態，忽視總資產周轉率、銷售凈利率等質量指標，沒有考慮到企業的可持續增長率水平是受一些固有因素限制的，特別是受反映企業經營質量的這些指標的限制。

三是偏重賬面利潤指標，忽視經營現金流等反映利潤質量的指標。在以利潤為主要考核指標的考核架構下，會導致一些子公司放寬銷售信用政策，拉高收入和利潤，與此同時應收賬款高位運行，壞賬損失的風險升高，導致凈利潤與經營現金凈流量嚴重脫節。

（三）沒有充分考慮到子公司的類型及發展階段

以一套統一的考核指標對業務類型不同、發展階段各異的子公司進行考核，不能真實反映各子公司的經營業績、管理能力和水平，不利于企業的發展。比如重資產類子公司與輕資產類子公司，其業務性質差別很大，以同樣的考核指標進行考核顯然不合理;初創期子公司和成熟期子公司，在考核時也應該合理區別對待。

三、對當前集團公司對子公司績效考核存在的相關問題的改進建議

（一）考核工作要始終以集團發展戰略為導向

各子公司業務發展應當與集團整體戰略相統一，全集團一盤棋，應分工配合，定位明晰，任務明確，根據集團總體發展戰略分階段定位各子公司的發展方向，設置差異化的分類考核指標，并根據集團發展情況及總體戰略安排逐年調整。

（二）優化對子公司的考核指標體系設置

建議可從三個方面來設置考核指標：

一是基本指標：包括凈利潤、凈資產收益率等，把反映絕對量指標的凈利潤和反映發展質量的凈資產收益率指標相結合，并分配大致相當的分值，以平衡數量與發展質量的關系。此外，應當關注子公司經營現金凈流量，可將子公司按可供分配利潤的一定比例對集團分紅納入考核。

二是分類指標：可以根據各子公司的業務性質和相應的實際情況來分別設置。不同業務類型的子公司應歸類，分別設置指標進行考核。比如重資產類的子公司，應側重考核其總資產周轉率、凈資產收益率等指標;輕資產類的子公司，則側重考核其收入增長率等業務增長類指標。

三是否決類指標：包括安全生產，廉政建設等關鍵事項，實行一票否決制。不允許出現安全事故，不允許廉政建設上出問題，否則一票否決。

（三）充分考慮子公司的實際情況，有的放矢

一是將子公司按業務性質分類考核，增強考核的可比性、針對性和可操作性。

二是對承擔集團戰略專項任務的子公司設置專項考核指標進行考核，在某個特定時段內以專項任務而非利潤為核心指標。

三是對處于起步階段的新設子公司在初期予以適當扶持，在考核時做特殊考量。通常在設立初期一至兩年內不以利潤為核心考核指標，待其業務步入正軌后納入正常考核體系。

結語

對子公司的績效考核工作，是集團管理中一項非常具有挑戰性的工作。考核只是管理的一種手段，如何運用好考核這個工具，發揮好考核的指揮棒作用，統籌協調各子公司的發展，以促成集團戰略目標的實現，是一門精深的藝術。在集團考核實踐工作中，應當始終以集團戰略目標為導向，充分考慮各子公司的實際情況，綜合考量與平衡短期與中長期目標，不斷優化考核指標體系，以促進集團的長期穩定發展。

參考文獻

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