構建以章程為引領的現代學校治理體系

牛晉山

習近平總書記在黨的十九屆四中全會報告中指出的“堅持和完善中國特色社會主義制度、推進國家治理體系和治理能力現代化”，為現代學校從“管理”走向“治理”指明了方向。現代學校建設是建設法治國家大背景下的行業建設、行業治理，同樣具有全局性、整體性、目的性和長期性的特點。學校治理是學校領導的管理使命，現代學校建設需從簡單的學校管理制度建設向現代學校治理邁進。

現代學校治理是我長期思考和關注的問題，怎樣進行學校治理，從哪方面入手進行學校治理？依法辦學、自主管理、民主監督、社會參與是現代學校治理管理的四大要素，構建以章程為核心的學校制度體系是現代學校治理的關鍵。現在，我所工作的晉城市鳳鳴中學已制定了鳳鳴中學章程，為進一步完善章程，我認為需從“讓改變發生”入手，來滿足現代學校制度建設。我有一個觀念：只有校長轉身，學校才能轉型。那么，現代學校治理又該如何改變呢？

一、改變組織結構，實現由“集權組織”向“聯邦分權化組織”轉變

走上學校管理崗位以后，我一度認為管理很“簡單”，不外乎就是通過學校的五大科室（教導、教研、政教、辦公、總務），把人管住、把事管好、把錢管明確。那時候對學校管理的理解的還是一種傳統的“直線———職能制”式組織結構，學校除正副校長外，還相應設立了教導處、教研室、政教處、辦公室、總務處、年級組、學科組、音體美衛和心理咨詢等職能機構。這種結構要求校長把相應的管理職責和權力交給相對應的職能處室，各職能處室就有權在自己業務范圍內向年級組、學科組和教師發號施令。因此，各組長除了接受上級行政主管指揮外，還必須接受上級各職能科室的領導。依靠這樣嚴格的管理制度、結構和流程，完成了很多學校日常工作管理，也就是我們常見的“直線———職能制”式組織結構。但是，在“直線———職能制”式組織結構當中，有一個群體非常尷尬，就是年級組長和教研組長，他們“處境艱難”，有職無權，很難做到高效工作。而“直線———職能制”式結構背后，通常強調的是工作效率。

我在逐漸改變認識。管理除了需要管之外，其實更重要的是改變學校的組織結構。職能式組織結構有三個特點：校長什么都管，中層領導想管又管不了，任何任務都是由教師來完成。尤其在如今的完全中學、集團化辦學、學區化辦學形勢下，校長總是分身乏術，怎么辦？

組織再造，實施扁平化分權管理、項目管理，讓工作更流暢、更有效。管理目標鎖定在“激發每個人的主動性、積極性和創造性”上。學校組織構造形式，由“直線———職能制”的結構變為扁平式“聯邦分權化組織”結構，通過減少行政管理層級，減少管理人員，從而建立一種“兩層管理、多層服務”的組織結構形式，形成多個集體決策、管理、執行于一體的低重心的組織系統。從管理學上說，就是扁平化的管理機制。

鳳鳴中學是2002年建校的一所完全中學，沿用傳統的“直線———職能制”多層管理模式。為適應新高考改革，學校于2019年進行了組織重構，建立了初、高中一體的扁平式“聯邦分權化組織”管理機制，實行由校務委員會（協調平臺）領導下的包含“兩學部”“兩中心”“一院”“六個年級”的管理組織模式。

校委會擔負著和家長、學生、教師、社會溝通的重要任務，是學校的協調平臺，是學校的重要決策機構，由正副校長、工會主席、各處室正副主任等成員組成，主要職責是進行集體領導和民主決策，同時負責各處室的正常運行。教師發展指導中心、學生發展指導中心兩個服務中心，主要是做好學校教師、學生的生涯規劃發展工作。課程研究院，是確定學校開設多樣性課程的一個機構，由校長直接負責，以課程建設為中心、用學術引領學校的發展。課程研究院不是一個管理層級，只是一個學術的、民間的組織。把課程變成學校的產品，課程研發便成為學校課程建設的重要內容。面對學校整體課程體系和各學科課程的頂層設計任務，校長、教師便成為“產品設計師”和“產品工程師”。當學校的課程體系完全建立起來后，還會增加“銷售部門”，讓更多人分享我們的產品，包括課程、管理、評價等。

圖1：扁平式“聯邦分權化組織”管理

初、高中部和各年級，要做好教育教學實施、管理和教師優化組合工作。現學校實現了六個年級的扁平化管理。年級扁平化分權管理結構精簡為校長—年級組—教師（學生），學校教導處、教研室、政教處、辦公室、總務處等五大科室為校長、年級組、教師、學生服務。變革的重點和難點放在改造中層管理結構上，形成學校“主體共同參與、決策溝通協商、方式多措并舉、職能服務導向”的治理特點。（見圖1）

事實證明，扁平式“聯邦分權化組織”管理模式有利于學校管理，使師生的各種需求以最快的速度得到解決；有利于構建各部、各年級與各學科共同對教育教學質量負責、協同作戰的機制；有利于促進初、高中部資源的整合，提高管理效益。改革實現了學校管理從“集權”到“分權”的轉變。

二、改變管理思維，實現由“人治思維”向“法治思維”轉變

人治思維是賢人思維，就是把學校管理的好壞與否寄托于個別賢人身上，遇賢則良、遇庸則廢，不可能持續發展。人治思維也是拍腦袋思維，自己想怎么做就怎么做，做決策不受規則約束，有好人不能充分做好事，甚至好心辦了壞事的情況發生，不利于調動大多數教師積極性。法治思維不同于人治思維，是規則思維，是以良好的規則、制度來保證教職工都必須盡職盡責，失職要追究責任，從而使全校領導、教師不敢懈怠，更不能違法。為了保證學校制度合理科學，要求制度制定必須是民主的，按程序起草、討論和頒布。所以，法治思維實質就是民主思維，是一切權力屬于師生的思維。

首先要完善制度，建立以協商為基礎的學校決策機制、學校治理監督體系，讓工作更規范、更有序。毋庸置疑，“一個好校長就是一所好學校”，但把學校的穩定和發展“寄托在一兩個人的威信上”，本質上還是人治的思想。學校要持續發展還是要把好校長的管理和治校方略變成好的制度，實現依法治校。

管理上水平，制度要先行。通過制定《鳳鳴中學章程》，使學校各項工作有章可循、有據可依，規范了行為方式、工作流程。學校治理體現“公平、正義”，同時建立了一整套目標明確、內容具體、可操作性強的規章制度，并匯編成鳳鳴中學“一目錄三冊九簿管理制度”。九簿即《校本管理辦法》《教育教學制度》《研訓管理制度》《黨務工作制度》《團委工作制度》《德育工作制度》《安全工作制度》《后勤管理制度》《鳳鳴中學內控工作制度》。這九本制度匯編是學校在全面貫徹實施素質教育、立德樹人、依法治校，不斷推進管理體制改革過程中的研究成果和智慧結晶。

制度是基礎，落實是保障。學校牢固樹立“抓不落實的事+追究不落實的人=落實”的工作理念，構建有參謀、決策、執行、反饋“四大系統”和“定位分析—確立目標—落實責任—設計方案—實施工作—反饋績效—獎懲激勵—管理反思”八環節治理模式，有效杜絕了分工不明、責任不清、管理不善、互相推諉，“干與不干一個樣，干好干壞一個樣”的問題。把詳實的制度化作具體的行動，把工作的熱情化作前進的動力，營造了各謀其事、各盡所長、各負其責、各司其職的良性工作局面。學校領導的崗位意識、責任意識、全局意識顯著增強，循規辦事、照章行事、依制完事，形成學校決策民主化、制度辦事規范化、日常管理精細化、辦學行為法制化的管理格局，推進了學校管理特色化進程。

無論誰當校長，都必須執行學校章程，必須按規劃推進學校發展，確保學校工作在“陽光下運行”，穩步發展，真正實現學校由“人治思維”向“法治思維”的轉變。

三、改變管理模式，實現由“自治模式”向“共治模式”的轉變

好的管理，要以校長為代表，在學校黨組織指導監督下，讓校委會、教代會、學生會、家委會、所在社區等更好地發揮作用。校長必須領導但不可越俎代庖，必須謙遜親和、善于引導，處理好學校、家庭和社會的關系，同時讓他們廣泛、有序、高頻參與管理，這樣師生的各種權利才能得到保障。通過進一步擴大教師、學生、家長等治理主體對學校管理的知情權、參與權、表達權和監督權，學校從“自治”邁向“共同治理”。

一是隊伍重構。將組織發展和個人專業發展的決策權還給教師，讓教師更有激情、更有夢想，突出人的“內在激情”作用。學校成立了“教師發展指導中心”，讓教師自我設計并實施專業規劃，成為最好的自己。秉承“人是唯一起主導作用”的準則，創設每個人都可以有所作為的氛圍，充分發揮環境造就人的功能，使自我激勵成為可能。

二是學生培養。注重全人教育，學生成長由學生自己做主，讓學生更有自信、更有創造力。學校成立了“學生發展指導中心”，以學生發展為核心，構建校內制度和校外制度。以教育教學活動為核心，將學生的發展作為最終目標，實現學校發展目標和學生成長目標，解放人、發展人、成就人。

三是家校合作。各方平等、合作、互動地處理學校的公共事務，讓學校更透明、更公平。學校已實行《家長委員會駐校制度》和《12345家長駐校辦公制》。“123 45”即每班每天一名家長進校園，寫一條對學校發展有益的建議；開班前班后兩個會議；聽好三節課；和四名老師進行溝通交流；管五人次學生不文明行為。讓家長代表參與學校日常管理，參與并監督學校發展。家長依法參與學校決策，參與學校過程管理，參與學生成長，共謀學校發展，家長進校園已成為鳳鳴中學的新常態。

通過隊伍重構、學生培養、家校合作，真正實現學校由“自治”向“共治”的轉變。

改變組織結構、改變管理思維、改變管理模式，既是對校長權力的約束，也是對校長管理工作的解放。它讓校長不再奔波于各個處室，不再疲于應付繁雜的事務性工作，而是有更多的時間學習、研究、探討，對學校的發展做出前瞻性的、全面的思考，全力以赴地帶領學校真正步入“從管理到引領、從制度到文化、從自治到開放”的轉型發展之路。

（作者系晉城市鳳鳴中學校長）