對某國企工程項目管理及財務支付流程結算管理模式研究

葛瑤

摘要：基于完善某國有企業的工程項目管理及其財務支付制度服務，本次調查研究僅對本次小型項目工程支付流程中發現不足且結合“公司內部支付作業流程”，對某國企典型案例“日常修繕、維修工程”的內部結算審核查找不足、發現問題、提出建議，對相關國有企業工程財務支付制度探究先進、科學的工程管理模式改革開創新征程。

關鍵詞：矩陣-職能式;分類管理;多級審核

1 某國有企業工程項目內部結算支付流程現狀：

管理組織模式為單一——直線制，如下所示

1.1 該模式特點：結構簡單、權力集中、易于統一指揮、職責分明[1]

1.1.1 項目經理沒有參謀和助手，要求通曉各種業務，成為“全能型”人才，無法實現管理作業專業化，不利于成本全過程動態控制和項目管理水平提高。

1.1.2 管理人員不直接指揮班組、不與下一層次班組形成業務指導關系（項目經理不直接指揮技術部、不與其形成業務指導關系），信息傳遞路徑長、反饋時效性差甚至可能失真。

1.1.3 權力集中，項目經理及管理人員在每次項目決策中的參與度與影響力偏低、自主權和決策權被受控制，更多地被動接受;監督機制時效性差。

1.1.4 項目團隊中管理人員、技術部在無獎懲制度及時效性監督下，不易產生事業感與成就感。團隊中的成員會將項目的工作視為額外工作，工作熱情降低，消極應付，諸如出現字面錯誤、累計工程量錯誤，更別談及項目成本控制與節約、組織PDCA控制論糾偏變更令、為下次招標采購范圍提供參考建議。

2 典型案例中的四個現狀及存在潛在風險

2.1 針對本次典型案例的支付證書，發現其派工單歸檔不及時、遺失大量（即原始數據采集工作不當）

2.1.1 潛在風險

2.1.1.1零星修繕工程任務取決于派工跟蹤單記錄，資料不清晰無法有效核算實際運營成本，不利于企業經濟費用效益分析。

2.1.1.2 派工作業跟蹤單遺失、記錄混亂無法支撐已完工作實際費用，不能有效利用“掙值法”進行工程項目的費用偏差及進度偏差，分析工作績效信息。不能利用PDCA過程管理，策劃、控制、改進過程的效果、效率和適應性，持續改進招標采購方案，發揮限額投資下的使用功能的最大效益[2]。

2.1.1.3 原始數據采集不準確將影響下一次招標采購項目決策與方向。

2.2 施工合同清單外變更增加項目，單項清單涉及金額均在10萬元以上，且清單描述模糊不清，類別不明

2.2.1 潛在風險

2.2.1.1無規范化變更流程，常規項目變更審批以此效仿，合同執行力差。

2.2.1.2 規格、場景等項目特征描述不詳，已變更項目單價區間較大，支付金額區間較大;本項支付金額不具可靠性。

2.2.1.3將日常、高發性修繕工程類別混入突發事件;若不及時吸取本期合同竣工結算先驗經驗，且納入下一次招標采購范圍，下一次采購后施工合同期仍會以變更項目發生，不利于造價成本動態控制。

2.3 合同清單內采購類別以換稱呼方式、出現多次;若歷經審查、易引起重復計算、重復支付的情形

2.3.1 潛在風險

2.3.1.1 若沒有專用本清單描述說明，易產生作業項目重復的判斷。

2.3.1.2修繕工程項目中涉及包干支付，若沒有定期現場抽檢記錄，無法為改善下一期采購方案制定提供依據。

2.4 專項工程（精準示范段建設）與突發事件”耗資巨大，申請流程中相關資料不全，會議紀要記錄不詳實、與會人員應時表決態度不明

2.4.1 潛在風險

2.4.1.1 專項工程（或精準示范建設類），往往是國企及集團審計部檢查的重點，關乎本地區形象工程。如何因地制宜、因時利導，成為改造、提升項目決策的難點;施工方案選擇不當，體現被考察對象的相關專業知識匱乏、管理水平及實踐能應變能力差。

2.4.1.2 專項工程與應急工程的部分清單項目價格偏離市場價過高，會易撐起利用本類工程為某地區某部門某幾個人掩蓋違規活動的保護傘，引起投標人的惡性競爭，增加社會不安定因素。

3 改革方案建議

3.1 建議采用矩陣-職能式管理，集團內另設工程審計部（與原財務部區分），審核招標控制價清單、工程進度款、合同周期績效管理資料考核。多級抽檢施工進度、多級審核結算資料。

3.1.1 矩陣式-職能式支付模式順序：任務派工單由巡查大隊記錄，應急中心管理，養護部及審計部抽檢;確認單或審批單由養護部生成，審計部核查，財務部撥款（以審計部結算審核結論支付進度款及竣工結算）。

3.1.2 管理模式優點

3.1.2.1 工程技術人員輪換崗位，集權與分權的零活運用：巡查大隊、應急中心、工程管理部、招標部，四部門工作人員周期性循環調動;審計部與招標部，兩部門周期性循環調動;避免權力集中某部門或某幾個人、形成多方位時效監督機制。

3.1.2.2 加大決策者控制小修保養項目投資成本的主動權、決策權、知情權;降低財務部身兼審計部職能的業務風險。

3.1.3 管理模式難點：采用“掙值法”、“時標網絡圖”統計合同期工程進度偏差、工程費用偏差，考核巡查部施工進度監督成效;采用“歸檔制”時時監督應急中心——區分一般性、政策性形象試點工程與事故處理應急工程;采用PDCA過程管理，工程部以“前兩次合同期項目”為基準、為先驗經驗，測量、統計、分析、反饋事件發生概率，將測評結論及建議反饋招標部，為制定下次招標采購計劃準備;本次竣工結算值與限額成本比較，可列入招標部績效考核范圍。

3.2 變更令簽發一定經發承報雙方共同確認的合同價款，經審計部抽檢、列入進度款支付;明確承包人施工中可補償、可調整的范圍如制定變更手冊（明確可變更事項）、制定變更項目調整方法、制定變更意見審批獎懲流程（權責至人）。

4 結語

工程任務以“計劃管理、分級負責、分類管理、動態管理”原則：適宜的“獎懲分明”可加強國企集團內部規章制度執行力;加強招標部、審計部及工程部、應急中心相關技術人員的專業素養，才可推行矩陣職能式管理;重視并加強審計部職能如委托第三方，周期性結算審計;重視招標部決策階段-招標控制價（成本限額）與結算值偏離對比，制定相應的獎懲制度。

管理模式改革非一朝一夕，從直線式運營至矩陣職能式管理，可以從設立獨立的審計部開始。

參考文獻：

[1]劉伊生，建設工程造價管理，2019（6）：81-82

[2]劉伊生、董娜，建設工程造價管理，2019（6）：356-360