杭州灣G工廠質(zhì)量管理體系現(xiàn)狀研究

金釗　汪小文　倪偉強(qiáng)　朱亮　石波　蘭亞文

摘 要：杭州灣G工廠在生產(chǎn)模式和質(zhì)量管理上借鑒了豐田的經(jīng)驗，實行準(zhǔn)時化生產(chǎn)、看板管理和全面質(zhì)量管理。經(jīng)過一段時間的推行與演變，借鑒的豐田經(jīng)驗在實施中逐漸暴露出了一些問題。文章通過對質(zhì)量管理體系的發(fā)展過程與現(xiàn)狀進(jìn)行研究，闡述問題產(chǎn)生的原因并提出解決方案，保障豐田模式推行的成果不被丟棄，逐步提升G工廠的質(zhì)量管控能力。

關(guān)鍵詞：G工廠;質(zhì)量管理;質(zhì)量管理體系;豐田模式

中圖分類號：C36 ?文獻(xiàn)標(biāo)識碼：B ?文章編號：1671-7988（2020）11-217-03

Abstract：?Hangzhou Bay G factory borrows Toyota's experience in production mode and quality management， and implements just-in-time production， kanban management and total quality management. After a period of implementation and evolution， the referenced Toyota experience gradually exposed certain problems in the implementation. This article studies the development process and current status of the quality management system， explains the causes of the problems， and proposes solutions. Ensure that the results of the Toyota model are not discarded， and gradually improve the quality control capabilities of the G factory.

Keywords： G factory; Quality management; Quality management system; Toyota model

CLC NO.： C36 ?Document Code： B ?Article ID： 1671-7988（2020）11-217-03

引言

隨著社會的發(fā)展，效率和質(zhì)量成為了一個企業(yè)發(fā)展的兩大重要要素。質(zhì)量更是企業(yè)的生命，最初的質(zhì)量管理單純?yōu)橹圃煺咴谕瓿僧a(chǎn)品后檢驗外觀、功能是否達(dá)到要求，處于質(zhì)量檢驗階段，往往會導(dǎo)致廢品太多;后來對于一些一次性產(chǎn)品的某些質(zhì)量特性無法采用檢驗的方式查看質(zhì)量，如炮彈是否可以爆炸，進(jìn)而產(chǎn)生了統(tǒng)計質(zhì)量，以抽樣檢驗的方式監(jiān)控產(chǎn)品品質(zhì);發(fā)展至今以產(chǎn)品質(zhì)量為核心，建立起一套科學(xué)嚴(yán)密高效的質(zhì)量體系進(jìn)行質(zhì)量管理的全面質(zhì)量管理的理念已經(jīng)被更多人接受。

階段時間內(nèi)G工廠仍處于初級質(zhì)量檢驗階段，檢驗的作用更多體現(xiàn)在阻止不良品流出，而不能控制不良品產(chǎn)生。質(zhì)量部門四處救火導(dǎo)致效率低下，無法有效的預(yù)防各類質(zhì)量問題的發(fā)生。質(zhì)量管理往往并不獨立存在，它必須參與到生產(chǎn)過程中，現(xiàn)場的加工操作、包裝、運(yùn)輸?shù)娜窟^程都應(yīng)該納入質(zhì)量管理。

為了提升質(zhì)量管理能力，引進(jìn)了豐田生產(chǎn)方式與質(zhì)量管理體系。

1 引進(jìn)豐田生產(chǎn)管理方式

1.1 豐田生產(chǎn)方式

準(zhǔn)時化生產(chǎn)JIT（Just In Time）是具有極大優(yōu)勢的生產(chǎn)方式。1953年由豐田副總裁大野耐一提出，并在豐田公司落地實施。準(zhǔn)時化生產(chǎn)方式通過看板管理成功地制止了過量生產(chǎn)，實現(xiàn)了“在適當(dāng)?shù)臅r刻生產(chǎn)必要數(shù)量的必要產(chǎn)品（或零配件）”，從而徹底消除在產(chǎn)品制造過程中的浪費(fèi)，以及由之衍生出來的種種間接浪費(fèi)，然后通過旨在解決這些問題的改善活動，徹底消除引起成本增加的種種浪費(fèi)，實現(xiàn)生產(chǎn)過程的合理性、高效性和靈活性。看板系統(tǒng)也是JIT生產(chǎn)現(xiàn)場控制技術(shù)的核心。利用看板技術(shù)控制生產(chǎn)和物流，以達(dá)到準(zhǔn)時生產(chǎn)的目的。[1]

1.2 豐田質(zhì)量管理體系

豐田公司是全球最具競爭力的汽車企業(yè)之一，優(yōu)秀的質(zhì)量管理已經(jīng)成為豐田公司持續(xù)健康發(fā)展的重要保障條件。豐田汽車公司始終秉承用戶第一的思想理念，對汽車產(chǎn)品形成的整個過程實施動態(tài)化監(jiān)管，并將質(zhì)量管理延伸到每一名基層員工，其沉淀下來的質(zhì)量管理方法和經(jīng)驗是最先進(jìn)的，也是最有效的。

豐田公司建立了高效的質(zhì)量管理組織機(jī)構(gòu)，在決策層和實施層分別設(shè)置工作小組，統(tǒng)一步調(diào);豐田公司在生產(chǎn)源頭上控制質(zhì)量，在操作員工位上設(shè)置呼救線和停車線給予員工充分的判斷權(quán);豐田公司重視供應(yīng)鏈質(zhì)量管理，設(shè)立豐田質(zhì)量管理獎，每年定期從協(xié)作企業(yè)中選出質(zhì)量管理成績優(yōu)異的企業(yè)給予獎勵。

豐田公司把自身所積累的全面質(zhì)量管理經(jīng)驗和方法傳遞到了生產(chǎn)的前端，依靠一線操作員與協(xié)作企業(yè)，大大提升了質(zhì)量管理工作的效率，形成了共存共榮，相互依賴的氛圍。[2]

2?G工廠生產(chǎn)質(zhì)量提升途徑

2.1 生產(chǎn)方式

2.1.1 拉動式生產(chǎn)

國內(nèi)的許多企業(yè)現(xiàn)依舊使用20世紀(jì)福特發(fā)明的流水線生產(chǎn)模式，對于大型企業(yè)來說流水線作業(yè)有一定的優(yōu)勢，它可以專業(yè)化、批量化、大規(guī)模生產(chǎn)產(chǎn)品，有助于降低成本。但是對于大型現(xiàn)代企業(yè)來說，精益生產(chǎn)成為了進(jìn)一步提升效率，減少浪費(fèi)降低成本的首選生產(chǎn)方式。秉承“客戶第一”的理念，G工廠采用拉動式生產(chǎn)，始終將下一個崗位當(dāng)做是自己的客戶。

拉動式生產(chǎn)要求生產(chǎn)計劃由市場決定，市場的訂單就是工廠生產(chǎn)的風(fēng)向標(biāo)。每月末總裝車間負(fù)責(zé)為儲運(yùn)科提供與市場訂單相匹配的車型與數(shù)量。其他各生產(chǎn)車間均以看板顯示的數(shù)量作為依據(jù)安排當(dāng)天節(jié)拍與生產(chǎn)時間。

宏觀趨勢下執(zhí)行拉動式生產(chǎn)方式，但在很長一段時間內(nèi)都會保持現(xiàn)有狀態(tài)。因為在生產(chǎn)過程中的浪費(fèi)還是沒有得到有效控制，最突出的屬于庫存浪費(fèi)，主要表現(xiàn)在問題車輛返修和商品車庫存兩方面。

2.1.2 自工序完結(jié)

生產(chǎn)過程中問題產(chǎn)生離不開五大因素人、機(jī)、料、法、環(huán)。其中機(jī)器、方法、環(huán)境因素都相對穩(wěn)定，為穩(wěn)定因素。人員、來料導(dǎo)致的問題為偶發(fā)因素。穩(wěn)定因素產(chǎn)生的問題一般為批量問題，在按照標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)的情況下操作員無責(zé)任。自工序完結(jié)主要是提醒操作員在生產(chǎn)過程中要注意個人和來料導(dǎo)致的質(zhì)量問題流出，此類問題是可以通過方法避免的。

自工序完結(jié)要求操作員完工后進(jìn)行檢查，如打色標(biāo)，復(fù)檢。自工序完結(jié)要求員工在離開工作崗位時必須保證該工位的產(chǎn)品加工組裝完畢，不會因疏忽導(dǎo)致未加工組裝完成的產(chǎn)品流入下一道工序。自工序完結(jié)的核心理念就是：不制造不良品，不接受不良品，不流出不良品。

自工序完結(jié)對于員工的技能與責(zé)任心提出了更高的要求，一線員工頻繁流動給這項工作帶來了極大困難，導(dǎo)致自工序完結(jié)框架不穩(wěn)固，無法發(fā)揮作用。

2.1.3 簡易自働化

G工廠為2.0工廠，生產(chǎn)設(shè)備沒有完全實現(xiàn)自働化，在引進(jìn)自働化概念以后主要采取局部改善的方式推行簡易自働化。每年在集團(tuán)層面舉辦簡易自働化大賽，旨在以最小的代價獲得更大的收益。

簡易自働化項目一般是由各廠部技術(shù)員發(fā)掘的具有代表性的項目，但往往具有代表性的單一項目改善后無法形成規(guī)模效應(yīng)。

2.2 質(zhì)量管理體系

2.2.1 紅黃牌行動

紅黃牌行動是結(jié)合員工特性下沉到一線的重要的質(zhì)量管理活動，標(biāo)準(zhǔn)化一直是制造型企業(yè)保證質(zhì)量的有效手段，現(xiàn)有檢驗員在工作中容易產(chǎn)生消極怠工的情緒導(dǎo)致標(biāo)準(zhǔn)化做不到位。

紅黃牌行動的主要內(nèi)容是采用不定時故障設(shè)置的方式提升檢驗員的質(zhì)量意識，故障設(shè)置往往采用與之相關(guān)的漏檢問題或市場問題檢驗員工是否按照標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)指導(dǎo)書進(jìn)行檢驗。月度統(tǒng)計完畢后根據(jù)檢出率給予紅牌黃牌警告，并在績效獎金方面體現(xiàn)出來。

2.2.2 自主保證體系

自主保證體系是全流程的質(zhì)量問題管理方式，涉及范圍廣泛，由質(zhì)量部統(tǒng)籌規(guī)定了沖壓廠、焊裝廠、涂裝廠、總裝廠四大廠部對于生產(chǎn)過程中產(chǎn)生的問題應(yīng)該如何分析、解決和記錄。自主保證體系有利于各廠部溝通交流，防止因為問題的連帶責(zé)任造成問題復(fù)雜化。在生產(chǎn)過程中產(chǎn)生的質(zhì)量問題各廠部應(yīng)該自行進(jìn)行監(jiān)控，并在MES（manufacturing execution system）和看板上記錄相關(guān)信息，供相關(guān)人員查閱。

自主保證體系平穩(wěn)健康的運(yùn)行有以下幾點好處：

（1）可長期監(jiān)控產(chǎn)品質(zhì)量狀況，了解質(zhì)量問題頻發(fā)點;

（2）生產(chǎn)數(shù)據(jù)為領(lǐng)導(dǎo)層做決策提供依據(jù)，不用拍腦袋做決策;

（3）提升質(zhì)量管理的水平，由質(zhì)量檢驗階段向全面質(zhì)量轉(zhuǎn)型。

2.2.3 3+N監(jiān)管模式

3+N監(jiān)管模式是3個層級的過程質(zhì)量審核加上N次日常質(zhì)量審核幫扶。3個層級的過程質(zhì)量審核分別是：第三方審核、集團(tuán)審核、公司審核;N是代表N次日常質(zhì)量審核幫扶。

每一年度都會進(jìn)行審核，其中日常質(zhì)量審核幫扶是可以直接接觸到質(zhì)量管理體系中最深層次問題的一項工作。G工廠的大多數(shù)班組長都是從一線操作工摸爬滾打晉升到這個崗位上，大都高經(jīng)驗低學(xué)歷，N次日常質(zhì)量審核幫扶可以有效解決班組質(zhì)量管理體系中存在的問題。

3 推行過程中的若干問題

3.1 問題要因分析

任何一項新模式的推廣都是艱難的，豐田模式在G工廠的推廣同樣也是。為了能夠?qū)崿F(xiàn)生產(chǎn)方式和質(zhì)量管理體系的升級，有不少專業(yè)的導(dǎo)師、知名的專家前往工廠指導(dǎo)，給予了非常多的指導(dǎo)性意見，在運(yùn)行2年后也暴露了以下問題：

（1）人員流動性大，容易沖擊搭建的基層框架;

一線員工需求量大且大批量補(bǔ)充的是學(xué)校實習(xí)生，流動性大導(dǎo)致基層不穩(wěn)定。

（2）一線員工專業(yè)素質(zhì)不高;

一線員工一般招用剛畢業(yè)的實習(xí)生，經(jīng)過3個月的培訓(xùn)后僅僅能滿足上崗需求，無法達(dá)到技術(shù)工人的程度，專業(yè)素質(zhì)不高極易導(dǎo)致質(zhì)量問題流出。

（3）一線實施班組目的性不強(qiáng);

各類質(zhì)量保證措施從上到下傳遞到一線實施班組后，班組長知其然不知其所以然，措施在實行但浮于表面沒有真正管控到質(zhì)量問題。

3.2 問題應(yīng)對措施

（1）針對于人員流動性大，加大培養(yǎng)多能工的力度，將班組年度多能工率提升至80%。

將工齡在1-2年之間的員工做為一線的骨干力量。工齡1-2年的員工普遍更具有穩(wěn)定性，且對公司有一定的感情，更容易認(rèn)同公司的文化。將他們分布在各班組培養(yǎng)成為多能工，多能工的標(biāo)準(zhǔn)為“一會三，三會一”。在班組人員排布中，實習(xí)生與多能工間隔排布能有效保證其生產(chǎn)出的產(chǎn)品的質(zhì)量穩(wěn)定。

（2）針對一線員工專業(yè)素質(zhì)不高，實行高頻次多種類的日常培訓(xùn)。

一線員工日常采用班組早會晚會培訓(xùn)，灌輸工序操作的專業(yè)知識與小技巧，使其迅速成長。總結(jié)各類問題的處理方式制作質(zhì)量問題處理方法指導(dǎo)手冊，將一批優(yōu)秀員工工作方法當(dāng)做企業(yè)財富保留下來，指導(dǎo)新員工。

（3）對于班組目的性不強(qiáng)，增加企業(yè)大學(xué)培訓(xùn)內(nèi)容，責(zé)任班組應(yīng)做到知曉目標(biāo)，把握重點。

一個項目的推行需要全員參與，而班組長就是最小的組織單位的領(lǐng)頭羊。只有讓班組長理解項目的重點和要點，才能讓班組長帶領(lǐng)全員做到心往一處想勁往一處使，否則往往南轅北轍，浪費(fèi)人力、物力、財力。

4 結(jié)語

豐田模式的引進(jìn)在一定程度上給G工廠的管理指明了方向，但任何一種模式的實行都不可能是照搬照抄就能成功的。G工廠在借鑒豐田模式的過程中注重結(jié)合自身實際情況，并沒有急功近利。在學(xué)習(xí)自働化時以簡易自働化為突破口逐漸改善，積累經(jīng)驗;在看板管理的基礎(chǔ)上建立自主保證體系，統(tǒng)籌協(xié)調(diào)提升各個分廠的質(zhì)量管理能力。

在新的環(huán)境下，如何處理新模式落地的潛在問題，讓人員與新的管理體系一道發(fā)展才是工作的重點。否則新的模式落地實施雖然可以搭起一副框架但始終不穩(wěn)固，獲得的成果依然會得而復(fù)失。

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