關(guān)于地鐵網(wǎng)絡(luò)化運營財務(wù)管理工作的思考

紀愷

摘 要：隨著地鐵網(wǎng)絡(luò)化運營進程加速，財務(wù)管理作為運營保障的重要模塊兒，轉(zhuǎn)型、升級亦迫在眉睫。本文主要結(jié)合網(wǎng)絡(luò)化運營的特點，探索傳統(tǒng)財務(wù)管理的優(yōu)化和提升方向，以形成匹配地鐵運營管理需要的財務(wù)管理模式，真正發(fā)揮財務(wù)管理在地鐵運營管理中的作用。

關(guān)鍵詞：網(wǎng)絡(luò)化? 地鐵運營? 財務(wù)管理

隨著各城市軌道交通的迅速發(fā)展，地鐵覆蓋區(qū)域越來越廣，地鐵線路也初具規(guī)模，多城市地鐵已逐步從單線運營過渡到網(wǎng)絡(luò)化運營，如北京、上海、廣州等，地鐵網(wǎng)絡(luò)化運營為市民帶來的便利毋庸置疑，但對地鐵運營單位來說，也隨之帶來了運輸組織、客運服務(wù)等生產(chǎn)運轉(zhuǎn)方面的難題，同樣，也給與其密不可分的職能管理帶來了一定的難度，而財務(wù)管理作為保障地鐵正常運轉(zhuǎn)的重要一環(huán)，同樣面臨轉(zhuǎn)型、升級的難題，需要形成與之相匹配的管理模式，以更好的滿足網(wǎng)絡(luò)化運營需要。

一、網(wǎng)絡(luò)化運營財務(wù)管理模式

網(wǎng)絡(luò)化運營下，基于線路的垂直管理向輻射網(wǎng)絡(luò)的組織管理轉(zhuǎn)變，其運營管理模式也各不相同，有設(shè)運營總公司和分公司，有根據(jù)線路設(shè)置多運營中心的，那么財務(wù)管理模式相應(yīng)也有了集中管理和授權(quán)管理之分。在集中管理模式下，財務(wù)總部統(tǒng)籌組織實施各項財務(wù)管理工作，該模式可以全面把控財務(wù)風險，但同時，工作量過大，分公司或分中心財務(wù)無法充分發(fā)揮其職責;在授權(quán)管理模式下，財務(wù)可進行適度授權(quán)，該模式能夠提高分公司或分中心自主管理能力，同時提高財務(wù)管理效率。隨著網(wǎng)絡(luò)化運營全面推進，地鐵運營財務(wù)管理模式趨勢應(yīng)該逐漸向授權(quán)式轉(zhuǎn)變，具體可以結(jié)合網(wǎng)絡(luò)化運營初期和中長期特點，分步驟推進實施，在確保職責清晰、流程完善、風險可控的前提下，逐步從適度授權(quán)向充分授權(quán)轉(zhuǎn)變，財務(wù)總部重點向制定核算規(guī)范方向傾斜，指導、監(jiān)督各分公司或分中心財務(wù)管理工作，充分發(fā)揮各級財務(wù)管理組織效力。

二、網(wǎng)絡(luò)化運營模式下財務(wù)管理設(shè)計思路

本文以網(wǎng)絡(luò)化運營設(shè)置多運營中心的模式為例，結(jié)合網(wǎng)絡(luò)化運營對財務(wù)管理帶來的挑戰(zhàn)，以規(guī)范管理、防范風險為目標，兼顧運營財務(wù)管理質(zhì)量和效率提升， 著重從人員架構(gòu)、制度建設(shè)、完善內(nèi)部控制等方面入手對財務(wù)管理工作界面進行研究和梳理，提出初步設(shè)計思路進行探討。

（一）合理規(guī)劃人員配置

地鐵運營初期，財務(wù)部門多按照3人/線進行人員配置，統(tǒng)籌考慮不兼容崗位，一般設(shè)置會計、出納、預算管理崗，基本可以滿足常規(guī)業(yè)務(wù)開展需要。隨著業(yè)務(wù)量的成倍增長，加之財務(wù)精細化管理要求的提高，地鐵運營單位財務(wù)部門多開始逐步細化各工作界面，增設(shè)資金、成本、稅務(wù)、資產(chǎn)等管理崗位，同時考慮到AB角工作需要，每崗位通常設(shè)置2-3名職能人員。網(wǎng)絡(luò)化運營之后，若采用集中式管理模式，勢必要隨著業(yè)務(wù)量增大而同比例增加人員配置，總部財務(wù)人員仍需對接各中心各部門，對中心提交的收付款材料進行全面審核，工作量過大。

基于上述情況，可以考慮設(shè)置中心財務(wù)崗，實行財務(wù)人員委派制，由財務(wù)總部直接管理。中心財務(wù)管理崗負責本中心財務(wù)稽核、資金管理、預算編制、成本定額數(shù)據(jù)提報及分析、發(fā)票需求提報及盤點、車站備用金盤點等，中心成立前，通過“師徒帶教”方式，在財務(wù)總部跟崗學習3-6個月，主要學習公司的財務(wù)規(guī)章制度、財務(wù)常規(guī)業(yè)務(wù)操作流程等，實現(xiàn)中心成立后可以直接上崗，迅速適應(yīng)崗位的管理要求，同時，為保證中心業(yè)務(wù)開展順暢，財務(wù)總部對中心財務(wù)崗實行半年到一年指導期，此期間，對中心財務(wù)獨立完成的財務(wù)工作進行復核，使其達到公司總部財務(wù)管理標準。財務(wù)總部人員可以將更多精力投入到管理分析、專題研究、決策支持等高附加值財務(wù)管理工作。

（二）適度重塑制度體系

網(wǎng)絡(luò)化運營期，龐大的線路規(guī)模，多層次的管理架構(gòu)，管理接口的增加，管理難度的提升，財務(wù)風險不可避免的隨之增加，財務(wù)部門需要提高風險防范意識，采取系列方法和措施，保證資金和資產(chǎn)安全，而財務(wù)管理制度作為財務(wù)管理活動的指引，其制度體系的頂層設(shè)計顯得尤為重要，通過制度的約束作用，形成規(guī)范、標準的操作指令，使各項行為有據(jù)可依，促進財務(wù)管理工作提質(zhì)增效。

財務(wù)部門通常會編制《財務(wù)管理制度》《全面預算管理辦法》等規(guī)章來指導公司財務(wù)管理工作，而地鐵運營企業(yè)往往需要結(jié)合行業(yè)特點，制定適合行業(yè)和企業(yè)需要的專項制度，如《車站備用金管理辦法》。按照分中心的運營模式，為適應(yīng)網(wǎng)絡(luò)化財務(wù)管理要求，從財務(wù)總部層面，需要根據(jù)架構(gòu)調(diào)整，完成相應(yīng)制度修訂或補充，從中心層面，需要在財務(wù)總部制度框架內(nèi)，根據(jù)總公司與中心界面劃分實際，編制適用于中心級的財務(wù)規(guī)章及財務(wù)崗位工作手冊，滿足中心財務(wù)管理要求，如結(jié)合中心業(yè)務(wù)流程，編寫費用類、資金計劃管理類及預算類實施細則，以承接總公司各項管理要求。

（三）完善財務(wù)內(nèi)部監(jiān)察

內(nèi)部審計組織在企業(yè)內(nèi)部管理中發(fā)揮著重要作用，對企業(yè)內(nèi)部控制情況進行監(jiān)督，及時發(fā)現(xiàn)問題并進行糾偏，通過開展內(nèi)部審計，審視企業(yè)的經(jīng)營管理，對經(jīng)營的合法、合規(guī)性等方面進行檢查、監(jiān)督和評價，在優(yōu)化流程、完善制度、改善經(jīng)營等方面起到積極的促進作用。網(wǎng)絡(luò)化運營期，財務(wù)管理具體業(yè)務(wù)逐步向中心下沉，其自主組織實施的業(yè)務(wù)是否合規(guī)，需要財務(wù)總部發(fā)揮內(nèi)部監(jiān)察作用，通過內(nèi)部監(jiān)察工作開展，挖掘更多改進方向，進一步實現(xiàn)財務(wù)管理的有序和有效。

財務(wù)總部對各中心的監(jiān)察范圍可以重點圍繞規(guī)章制度的執(zhí)行、財務(wù)基礎(chǔ)管理規(guī)范性、財務(wù)標準化建設(shè)，以及重點財務(wù)事項的執(zhí)行跟蹤等，并及時做好新政新規(guī)宣貫。對此，財務(wù)總部應(yīng)固化公司層面對中心的檢查機制，確定檢查范圍、檢查形式、檢查周期，并將檢查結(jié)果納入中心考核內(nèi)容，確保各中心健康有序運轉(zhuǎn)。

地鐵運營企業(yè)在組織運營過程中，往往需要承擔行業(yè)主管部門下達的各項考核指標，如成本指標，還有部分行業(yè)對比指標，如效率、服務(wù)等指標。在實施中心管理的過程中，需要使中心充分承接公司承擔的各項指標，如可以考慮引入成本控制指標，將中心作為獨立經(jīng)營的成本中心或虛擬利潤中心，公共成本按照適當比例進行分攤后，測算出中心的經(jīng)營目標并應(yīng)用于績效考核中，使中心逐漸從被動管理向主動提升轉(zhuǎn)變。

三、結(jié)束語

網(wǎng)絡(luò)化運營是軌道交通行業(yè)重要的發(fā)展趨勢和方向，財務(wù)管理要立足實際、著眼全局，核算改革更要蹄疾步穩(wěn)，從而推動財務(wù)管理向精、向深、向新轉(zhuǎn)變，真正發(fā)揮財務(wù)管理在公司經(jīng)營管理中的決策支持作用。

參考文獻

[1]鄭育平.關(guān)于網(wǎng)絡(luò)化運營條件下地鐵財務(wù)管理的初步探討[J].中國鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)會計，2016，（11）111

[2]鄭育平. 如何健全網(wǎng)絡(luò)化地鐵運營財務(wù)制度[J]. 科技經(jīng)濟導刊，2016，（35）186