關于山西省國有煤炭企業集團管控模式選擇的思考

鄭玠民

黨的十八大以來，新一輪國企改革全面開啟，山西省作為能源大省，面臨轉型發展的艱巨任務。為全面貫徹落實習總書記視察山西提出“在轉型發展上率先蹚出一條新路來”的要求，山西省鮮明提出“四為四高兩同步”的總體思路，要徹底轉變一煤獨大的產業發展格局，實現經濟振興和高質量發展。因此，在新形勢、新任務下，山西國有煤炭企業探索建立與企業發展階段相適應的集團管控模式具有重大意義。本文從集團管控基礎理論梳理入手，針對山西省國有煤炭企業在集團管控方面存在的問題，綜合考慮影響集團管控模式幾個關鍵要素，提出山西國有煤炭企業集團管控模式選擇的具體路徑。

一、集團管控的概念梳理

上世紀七十年代末，眾多的國內外學者相繼從不同角度開始對企業集團管控模式進行研究，從集權與分權角度包括：高自主性模式、低自主性模式;市場型、控制型、官僚式等;從內部組織結構劃分，包括單一型、控股型、多部門型;從戰略管理劃分，包括集權型、財務型、戰略型等。此外，國內眾多學者也從集權和分權的角度，對集團管控模式進行了研究劃分。

目前，普遍認可的集團管控模式劃分是“集團管控三分法”理論，即財務管理型、戰略管理型、運營管理型。

（一）財務管理型。母公司通過收購、并購、投資等方式實現對子公司的股權控制，集團母公司負責集團整體的資本運營、財務管理、投資決策等，集團母公司主要關注財務目標的實現，通過財務指標對子公司進行控制，不直接干預子公司的日常經營管理，子公司的戰略、經營等自主確定。

（二）戰略管理型。母公司的核心職能為總體戰略規劃、整體經營計劃等。母公司審批下屬子公司的戰略規劃及執行計劃，并以此進行考核，使子公司的業務活動服從于集團整體戰略，但母公司很少干預子公司的日常經營活動。

（三）運營管理型。母公司作為經營決策中心和生產指標管理中心，統一控制和管理企業資源。集團母公司直接管理子公司戰略規劃、業務流程、人力資源，干預子公司各種生產經營活動。

這三種管控模式在集權和分權方面各有側重。從企業管理實際看，企業不存在完全不變的管控標準。企業的管控模式總是隨著企業發展變化而動態調整。

二、山西國有煤炭企業集團管控存在的問題

（一）還沒有形成系統的、科學的集團管控模式。

山西作為國家能源基地，所屬國有煤炭企業的發展經歷了復雜的歷史沿革，管理模式由礦長負責制逐步向現代企業制、大集團管控模式演變，傳統的行政管理色彩濃厚，命令式、單一式管理的思維根深蒂固，在大集團管控方面還沒有形成系統的、科學模式。

（二）戰略管理或戰略規劃不盡科學。

企業戰略是企業管理的出發點，決定了企業的發展模式、管理模式。長期以來，在計劃經濟體制下，為服務國家經濟建設需要，山西國有煤炭企業形成了以產量論英雄的思維定式，潛移默化的將企業發展戰略定位為多出煤、多賣煤。近年來，隨著國企改革的不斷深化，企業也在不斷調整自身戰略發展方向。但從實際來講，企業戰略管理各環節過程還未完全有機融合。

（三）未建立合理的授權分權體系。

經過近十幾年的規模化、集約化發展，山西國有煤炭企業快速擴張，產業鏈條不斷延伸，形成了以煤為基，多元化發展的產業格局。但企業集權和分權管控邊界還模糊不清，還未完全建立科學合理的授權分權體系，各管理層級職能定位不準，未能有效發揮企業綜合管理合力。

三、山西省國有煤炭企業集團管控模式的選擇路徑

針對以上問題，山西省國有煤炭企業需要結合實際，從集權和分權的角度，合理選擇企業集團管控模式。具體來說，要綜合考慮以下幾個重要要素維度。

（一）企業發展戰略定位。

企業要根據企業發展戰略適時選擇不同的管控模式。采取單一業務發展模式的企業集團，不需要成員企業太多決策，為了便于統一管理，可采取相對集權的管控模式。采取多元化發展的企業集團，可采取相對分權的管控模式，其中相對重要的業務板塊，可采取相對集權的管控模式。目前，山西省國有煤炭企業已確立“一主三輔”的產業發展定位，因此可采取戰略管理型和運營管理型相結合的管控模式，加強對主業和新興產業的管控，對盈利能力弱、需要退出的業務板塊，可采取財務管理型管控模式。此外，屬于企業重要利潤中心的子公司，也可采用相對集權的管控模式，以確保集團母公司和子公司發展戰略的高度協同。

（二）管理層級的定位。

新一輪改革政策表明，國企改革進入了以國資改革為主題的新階段，根據由“管資產”向“管資本”轉變的思路和要求，國企逐步形成“集團化管控、專業化管理、板塊化經營”的管控模式。

目前，山西省國有煤炭企業三級管控架構已經基本形成，模式定位基本清晰，但實際運行機制還未建立，究其原因各管理層級的職能定位存在差異。山西省國有煤炭企業在向“管資本”轉變的過程中，集團總部作為資本層，應實施戰略管理型管控模式，突出戰略管理、資本運營、風險防控等職能，把集團總部的主要精力和職責從“管事務”中解放出來。二級子公司應打造為經營管控與利潤中心，主要負責經濟運行層面的決策、管理、監督與考核，確保利潤最大化。三級單位為安全生產與成本控制中心，負責安全管理與生產組織協調。

（三）組織機構設計—權責體系定位。

組織機構設計是企業管控的有效支撐，而清晰的權責體系定位則是構建科學合理組織機構的有效保障。清晰的權責體系定位可以實現集團管控在集權與分權方面的有機統一。一般來講，企業各管理層級之間的責權劃分應遵循“總體可控、統一指揮、分散決策、分級授權”的原則。

對山西省國有煤炭企業來講，一方面，在資金、采購、銷售等方面，要實施一體化集中管控;另一方面，對經營決策、安全生產、監督管理、考核兌現等權限要充分授權?？蓞⒖紘议_發投資公司經驗，實行分類授權，明確權責清單，動態更新調，確保授權有度、有效。此外，企業還要加強風險監管，重構財務、審計、法律、紀檢監督體系，做到授權事項跟蹤監督到位，責任追究到位，切實防范各類風險。

參考文獻

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