淺談企業業財融合過程中的一些困境及對策

盧波

摘 要：業財融合，是近幾年財務行業的熱點話題，是隨著全球經濟一體化、市場競爭激烈化，信息系統高速發展等因素共同推動的，在財務管理實踐領域中產生的管理模式，本文從業財融合的必要性及一些困境展開論述，并闡述了實現業財融合的一些對策。

關鍵詞：業財融合? 必要性? 困境? 對策

隨著近年來互聯網、信息化和大數據的不斷發展，經濟環境不斷變化，商業思維和商業模式不斷創新，在更為公開、透明的市場競爭環境下，企業面臨著更大的經營壓力，這對于財會部門提出更高的要求，能夠在企業經營、戰略決策方面提供更為有效的支持和服務，這就要求財會人員從單純傳統的財務職能往企業經營管理更為深入的滲透，促進業務部門與財務部門的協同作戰，提升企業效率與效益，在此情景下業財融合正當時。

一、企業業財融合的必要性

2014年10月27日財政部發布財政部關于全面推進管理會計體系建設的指導意見，拉開了重點建設具有中國特色管理會計體系的序幕，2016年6月22日印發《管理會計基本指引》，提出管理會計應嵌入單位相關領域、層次、環節，以業務流程為基礎，利用管理會計工具方法，將財務和業務等有機融合的業財融合原則。

目前，業財融合逐漸成為企業財務發展的主流方向，在企業推進業財融合，能夠讓財務部門提升財務管理水平和提供更高的價值服務，促進企業管理協同發展，支持業務發展的同時實施管控，發揮剎車與油門，及企業管理駕駛艙儀表的作用，將傳統的財務職能由事后管理轉變為事前、事中、事后管理貫穿整個業務過程管理，從而推動企業管理水平的有效提升，在推動企業戰略落地，協助企業經營決策中發揮越來越重要的作用。

二、企業業財融合的困境

（一）業務融合仍然處于摸索階段

在企業實際經營管理過程中，企業所處的行業不同，企業的生命周期不同，企業的規模不同，企業的經營管理理念不同，注定了業務融合難以套用某一固定模式，往往呈現多樣性，同時目前國內還沒有形成完整標準的理論體系，在企業實際實踐中仍處于摸索階段，這對企業如何推行業財融合提出了更大難題。

（二）財務傳統思維較重，缺乏整體協作意識

目前很多企業依然更重視財務傳統核算職能，產出的會計信息更主要是為了滿足對外信息披露的需要，缺乏對公司內部業務服務與整體協作意識，財務與業務各司其職，如兩條平行線互不交叉，界限分明，財務部門提供給業務部門的數據往往是被動性的，同時因為統計口徑的不同，會計信息處理的滯后性，對業務部門的運營難以形成很好的支持作用，有時甚至不是業務部門所需要的。

（三）沒有發揮企業全面預算管理的作用

企業全面預算管理與業財融合的關系就如同唇齒相依一般相互依賴，企業應用企業全面預算管理成功的關鍵需要有效的業財融合，而在企業實施企業全面預算管理的過程中也不斷的推進業財融合，雖然目前很多企業都在應用預算管理，但在實踐過程中成果卻并不如意，往往只淪為數字游戲，流于形式，重編制輕執行，預算目標不切實際，沒有匹配的激勵機制，難以推動預算的落實與實施，沒有對全面預算管理的正確認識，一些企業甚至把預算當成只是財務專屬事務看待，但實際上財務在其中也只發揮出數據搬運工的角色，沒能與業務實質結合，導致全面預算管理不成功，也沒能推動企業業財融合。

三、推動企業業財融合的對策

（一）針對企業具體情況因地制宜推進業財融合

業務融合最主要的表現為對業務的支持和管控，但在實際過程中，需要考慮針對企業的實際情況尤其企業所處的生命周期階段，企業的目標不同，側重方面不同因地制宜推進業財融合。

在企業的初創期，企業的目標是存活下來，在這階段公司的規模與管理半徑較小，企業經營管理活動都在企業老板的眼皮底下進行，在業務運營中追求效率優先，講究市場的應變能力，在管理上較為粗放與混亂，在這種狀況下，企業效益如果能夠覆蓋因管理粗獷帶來的損失和浪費，業財融合的方向更多的考慮如何提供業務經營的支持和服務，在管控上以原則及框架性管理為主，在一些細枝末節上可以取舍放管。

在企業的成長期，企業的目標是求發展，追求企業規模的擴張與收入的增長的同時也要求企業管理管控力度跟上企業的發展，以管理適應經營的原則，控制好業務流程中的關鍵風險點，防止業務失控，減少浪費與舞弊的現象出現，逐步建立企業的管控體系，逐步完善企業的制度規章、流程、SOP。同時在這一階段，業務發展往往需要較大的財務資源支持，但在實務中這兩者間往往是不平衡的，如何協調解決這兩者間的沖突，也是這階段推進業財融合需要綜合考量的。

在企業的成熟期，企業的目標是維持現有效益，在這一階段，企業已難以在市場上通過擴張的形勢提升企業效益，這時企業管理級層較多，管理半徑較大，業財融合的側重方向以管控為主，追求降本增效，更重視企業的成本費用控制管理，采取標準化、精細化管理，需要制定完善的企業管理體系，打造標準工作流程，按流程辦事，減少日常事務管理摩擦，確保公司經營管理有序運行，以風險可控為原則開展企業風險管理，在運營效率，管理成本及風險管理間平衡取舍。

（二）打破傳統財務思維，營造業務融合環境

在考慮企業規模，管理水平、人員素質及成本承受度的情況下逐步提升信息系統建設，提高業務基礎信息處理與財務核算的自動化程度，讓財務人員在一些低值耗時的工作中解放出來，往經營分析，企業預算管理，成本管理，資金管理，企業內控、稅務籌劃和投融資管理等更為有價值的財務管理活動一系列投入更多精力，打造企業數據倉庫，提高數據的準確性、時效性，提供穿透業務實質的數據，支持業務運營開展，持續提升企業經營管理能力。

財會人員需要轉變傳統財務思維，在傳統的財務核算與監督職能中延伸出增值服務職能，打破部門墻站在企業更高的角度看問題，不只是具備專業知識，還應該了解企業的業務經營過程，企業所處行業的規則，企業在行業中的地位，及相關的商業常識和邏輯，了解企業的銷售模式是什么，是直銷還是經銷商模式，是否有淡旺季，是高周轉低毛利或者是低周轉高毛利的特性等等，在結合財務知識才能練就一雙火眼金睛，做到既支持業務開展，也能對業務管控，兩手都要抓，兩手都要硬。

財務業務雙向培訓，在對財務人員培訓業務思維的同時，也要對業務層級不同人員針對性的培訓相關財務知識，如對普通員工培訓一些發票、費用報銷、結算方式、各種單據表單等具體日常操作性財務及稅法知識，而對管理人員培訓如何簡單看懂財務報表和一些財務指標，與業務部門相關的稅法、內控、成本管理等內容，解釋權責發生制下造成財務與業務數據統計口徑不同的原因，通過培訓使得業務部門理解財務的管理要求原因，支持和配合財務工作，提升整體協作水平，提高管理效率。

（三）全面預算管理

全面預算管理是推動企業戰略落地最重要的工具，是對未來的經營模擬，企業發展目標的具體計劃，是一套涵蓋公司從采購、生產到銷售、從投入到產出的業務范圍，是從目標制定、具體預算編制、執行和控制、分析反饋、評價調整的閉環反饋體系，起到提升企業綜合管理水平，增強企業競爭力的作用。一套完善的全面預算管理體系就是天然的業財融合的催化劑，需要從業務角度、管理角度、財務角度等各個不同角度綜合考慮搭建。在財務提供大量的歷史經營財務信息數據做為分析參考的基礎上，結合企業的采購模式、生產方式、產品結構、銷售渠道、客戶結構等業務特點對企業未來經營過程進行模擬編制出業務預算，匯聚形成對企業戰略目標分解而得到的一系列多維度的財務數據和信息，然后據此進行預算執行，并在執行過程中保持剛柔并濟的管控，不斷反饋差異分析尋求改善路徑，形成旋螺式的改善上升通道，通過預算績效考核激勵，激活員工的主觀能動性，實現企業與員工共贏共成長的命運共同體，在這過程中，財務業務不斷交融碰撞，在相互協同相互支持中自然而然的推進業務融合。

四、結束語

在面對新的經濟環境、新的商業模式，信息化和大數據時代下，企業面臨的市場競爭壓力越來越大，對財務管理要求越來越高，財務人員想提升財務管理水平和提供更高的價值服務，必須順應時代的節奏，往復合型、管理型方向發展，了解業務，滲透業務，不斷提高業財的有機融合程度，打造在企業戰略落地、價值創造、經營管理決策等方面提供支持的現代財務管理體系，為企業的整體健康發展奠定良好的基礎。

參考文獻

[1]尹國平.業務財務一體化的難點與對策[J].財務與會計，2016（06）.

[2]劉嘉宏.企業財務管理中的業財融合問題探析[J].財會研究，2015（04）.