石油工程項目成本控制模式的相關探索

摘要：隨著我國工業化經濟的飛速發展，對于石油能源的需求量也不斷增加，為了滿足能源需求，石油工程的數量也在持續增加。石油工程所涉及到的環節和工作內容較多，石油工程施工企業在成本控制的過程中面臨著越來越大的壓力，在一定程度上也進一步壓縮了利潤空間。本文基于項目管理理論分析石油工程成本控制所包含的內容，在成本控制現狀基礎上提出了有效的控制措施。

Abstract： With the rapid development of China's industrialized economy， the demand for petroleum energy is also increasing. In order to meet the energy demand， the number of petroleum projects is also increasing. Petroleum engineering involves many links and work content. Petroleum engineering construction companies are facing increasing pressure in the process of cost control， which further reduces profit margins to a certain extent. This article analyzes the content of cost control of petroleum engineering based on project management theory， and puts forward effective control measures on the basis of current cost control.

關鍵詞：石油工程;項目成本;控制模式;探索

Key words： petroleum engineering;project cost;control mode;exploration

中圖分類號：F406.72??????????????????????????????????? 文獻標識碼：A????????????????????????????????? 文章編號：1006-4311（2020）28-0211-02

0? 引言

在現代經濟飛速發展的背景下，石油工程施工企業面臨著越來越大的成本控制壓力，在控制模式上也在不斷進行探索，以此來提升自身經濟效益，保證企業的可持續發展。在工程項目的施工過程中需要涉及到多個環節，成本控制內容也相應增多，給成本控制工作帶來了一定的難度。項目成本控制是項目管理工作重要內容之一，可以在保證石油工程項目質量的基礎上提高工程的經濟收益。但是目前很多管理人員并不重視對石油工程項目實施有效的成本管理，在一定程度上降低了工程的效益，制約了石油工程施工企業的發展。施工企業必須要根據自身存在的管理問題進行分析，不斷探索新的成本控制模式。

1? 石油工程項目成本控制存在問題

1.1 缺乏有效的管理體制

石油工程施工企業多數屬于國有企業，在開展石油工程項目建設過程中容易出現管理體制僵化落后等體制問題。管理體制的落后表現在管理制度和管理組織結構兩方面，導致管理工作出現了效率低下、部門之間缺少有效合作的現象，使部分成本控制問題無法得到及時解決。部分石油工程施工企業只是將成本控制工作停留在預算計劃編制上，片面認為施工預算即可代表企業最終可獲得的利潤。但是在現代社會中各個建設單位都出現了壓低造價的現象，進一步壓縮了石油工程施工企業的利潤空間。在管理體制中也缺少責任劃分制度，導致在進行管理時各個部門之間職責不清，缺少專業部門對成本實施專項控制和管理，使得成本控制工作變得混亂。

1.2 缺乏成本控制意識

和西方企業相比，我國石油工程施工企業在成本管理方面缺乏先進的管理理念和意識。我國通常在施工階段對成本進行管理和核算，但是國外會在工程項目計劃階段就進行預算管理，這就導致我國在石油工程建設過程中經常出現預算管理制度落實不到位的現象。石油工程項目建設分為多個階段，各個部門更加重視對施工進度以及施工質量進行管理，并不重視對項目成本實施有效控制。石油工程施工企業普遍認為只要在限期內完成施工即可獲取大量收益，但是卻沒有注重在工程實施過程中對成本實施控制，使得最終在工程核算的過程中出現了成本超出預算的問題。

1.3 施工材料、設備價格波動大

市場的變化日新月異，施工材料和施工設備的采購、租賃價格會出現一定的價格波動現象，給石油工程施工企業增加了成本控制難度。在實際的施工過程中會使用到大量的材料，如果材料的價格波動加大，且施工企業缺乏相應的材料價格波動預防和控制體系，進而導致施工企業所需要投入的成本和資金有所增加。但是如果為了過度追求利潤、一味壓低成本，會使得采購的材料質量下降，雖然控制了成本投入，但是卻無法保證石油工程建設質量。部分材料在進入到施工現場之后沒有得到有效管理，存放的位置不符合材料存儲條件，使得材料出現各種損耗現象，造成了材料浪費的現象，不利于成本的控制。施工設備也是施工過程中經常需要使用到的工具，可以提高石油工程建設效率與機械化水平，完成部分人工無法實施的工作。施工設備缺少定期維護和檢修會增加設備的報廢率和維修成本，增加設備管理難度，且施工設備多數屬于企業租賃，一旦租賃價格上漲就會造成設備方面的投入增加。

2? 提高石油工程項目成本控制效果的有效策略

2.1 利用工作分解完成預算編制

工作分解模式可以對石油工程施工過程中涉及到成本控制的項目完成分解，進而確保該預算編制的全面性和合理性，對于成本控制效果的提高有著重要意義。預算編制是石油工程施工之前需要制定的成本計劃，可以結合工程預計進度以及實際的工程項目開展環節對工程項目的預算進行評估，進而形成完善的預算編制，對之后的成本控制工作提供指導。為了保證預算編制的有效性，石油工程施工企業首先需要組建一支高素質的預算編制隊伍，負責編制的人員不僅需要具備專業的預算編制能力，同時也需要具備相應的職業素養，能夠認識到預算編制的重要意義。在開始進行預算編制時技術人員需要前往施工現場進行實地勘察，結合施工現場的環境、施工計劃設計科學的、符合施工實際的預算編制。通過預算編制可以對之后的成本投入進行有效的約束，進而提高資金的使用效率，確保每一項資金都真正的應用到石油工程施工中。在施工過程中需要結合預算計劃對資金的流動過程實施嚴格的審查和管理，保證資金使用的規范性和合理性，提升施工企業資金和資源分配的效率。在進行工作分解時必須要結合石油工程的實際施工情況對工作進行不斷細化，這樣可以保證預算制度能夠與實際的工程施工環節相匹配，進而達到成本控制的目的。成本控制過程中所使用的材料、設備都屬于不確定性成本支出，難以預估實際的價格，這就需要有關人員能夠根據市場變化趨勢對預算編制進行完善。

2.2 構建完善的組織管理體系和管理制度

成本控制工作是由相應的管理人員所完成的，因此石油工程施工企業需要注重構建完善的管理體系，為成本控制提供基礎的人員保障[2]。在以往的石油工程項目成本控制工作中，工作人員普遍缺乏良好的責任意識，并且由于所涉及到的成本內容較多，管理人員在控制成本時會出現工作混亂的現象，影響了成本控制的效果。石油工程施工企業首先應根據石油工程項目在施工時涉及到的工作內容和項目，搭建完善的管理體系，在管理體系中對不同崗位的人員實施明確的責任分工，建立權責關系分明的成本控制管理機構。通過這種模式的設計可以在成本超出預算時第一時間發現責任人，對于企業的利益、成本控制工作的規范化提供了重要的保障。另外，企業需要定期對管理人員實施培訓，提升管理人員對成本控制的重視程度以及成本管理技能。石油工程項目實際的施工過程中，需要管理人員定期前往現場進行成本核算，確保成本控制的實效性。

在完善組織結構的基礎上也必須要匹配相應的管理制度，這樣才能夠加強石油工程施工企業成本管理的有效性和控制程度。例如：增加對施工設備定期進行計量檢測的制度、定期對內部的消耗定額實施核算和管理的制度、資源或者資產收發和報廢情況盤點制度等等。不同石油工程在施工過程中會存在相應的環節差異，這就需要石油工程施工企業根據施工環節的不同，對施工管理制度進行相應的調整，保證制度和石油工程相匹配。管理制度也需要具備全面行，即可以對石油工程施工企業各項工作內容實施有效管理，包括項目決策、工程投標以及實際施工建設的整體環節。

2.3 完善采購環節降低成本

一直以來，在石油工程施工企業的采購環節都存在著一定的不規范行為，從而加大了采購成本投入，因此石油工程施工企業必須要重視采購環節的成本控制，確保石油工程項目中所使用到的每一種設備或者材料都可以擁有最高性價比。首先，石油工程施工企業可以利用公開招標的方式確定供應材料或者設備的廠商，這樣不僅可以讓石油工程施工企業對工程項目開展過程中使用到的材料和設備進行質量審核，同時還可以降低成本的投入，是成本控制的有效手段之一。其次，充分利用集中采購模式的優勢，以保障石油工程施工項目每個環節都可以得到充足的物資保障，避免供應風險問題的出現，同時也可以減少企業運營的成本。集中采購可以對成本實施統一管理，提高了成本控制的效率以及質量，并且一旦發現部分影響成本控制的因素，能夠更加快速的找到并實施處理。

2.4 按照動態化原則對成本實施核算

石油工程項目的成本控制工作呈現動態化發展的特點，即每一個環節之間環環相扣，但是所產生的成本費用有較大差異，且影響成本的因素各不相同。因此為了保證成本控制效果，必須要建立動態化的成本核算制度，這樣才能夠對不同環節實施針對性的成本控制。在成本核算時需要將預算編制作為核算基礎，對比實際成本和預算成本之間的差異，并根據成本投入數據提取出產生差異的原因，進而采取相應的措施進行干預。石油工程項目的開展時間較長，市場會發生相應的變化，因此成本投入也會出現變化，難免會出現成本超出預算的現象，然而利用動態化的核算方式則可以有效防止這一問題的出現，提升成本控制效果。在動態化成本核算和控制過程中經常使用的是增值管理模式，能夠準確評估項目進度和項目成本之間的關系，為成本的全面控制提供了重要的管理基礎[3]。

3? 結束語

通過對現階段石油工程項目的調查和分析，可以發現很多工程項目都缺乏相應的項目成本控制意識，并且缺乏完善的成本控制體系，導致石油工程在建設過程中容易受到其它風險因素的影響。在石油行業競爭日漸激烈的今天，石油工程施工企業必須要形成良好的成本控制意識，不定期對人員進行培訓，強化成本控制效果，這樣才能夠確保自身獲得預期的經濟收益，助力企業的發展。石油工程施工企業也應當從成本預算管理上進行改革和創新，學習其他國家先進的管理經驗以及管理理念，為成本控制打下良好的基礎，在工程項目的實施過程中對成本實施動態化管理，定期核算成本，確保預算編制的有效落實。

參考文獻：

[1]徐明輝.新形勢下海外石油工程建設企業EPC總承包模式下的項目成本控制[J].財經界（學術版），2020（07）：60-61.

[2]高峰，歷超，王鵬.海洋石油工程建設項目施工成本控制研究[J].中國石油和化工標準與質量，2019，39（19）：36-37.

[3]楊偉義.淺析石油化工工程項目材料采購管理中的成本控制[J].中國石油和化工標準與質量，2018，38（13）：83-84.

作者簡介：肖光鋒（1971-），男，山東昌樂人，畢業于中國石油大學 （華東），研究方向為項目預結算管理及成本控制。