自我概念下領導-成員交換與知識共享關系研究

晁 罡，劉倩雯，錢 晨，王 磊

（1.華南理工大學工商管理學院，廣東廣州 510640；2.華南師范大學公共管理學院，廣東廣州 510631）

1 研究背景

隨著知識經濟時代的到來，企業的知識獲取能力日益成為其核心競爭能力的重要組成部分，知識共享是企業能否充分有效利用內外部知識資源的關鍵［1］。知識共享能力是將知識轉變為競爭力的重要紐帶，良好的知識共享有助于復雜問題或非結構化問題的解決，有助于組織績效的提高［2］。若組織中缺乏有效的知識共享機制和途徑，組織可能無法整合專家的關鍵知識、技能和能力來實現復雜的創新工作［3］。研究表明，知識共享與生產成本的降低、新產品開發項目的效率、團隊績效、組織變革、企業創新能力以及公司績效正相關［4-7］。由于知識共享可能帶來的潛在利益和優勢，許多組織已投入大量時間和金錢用于知識管理（knowledge management,KM），然而并未達到預期效果。已有研究認為知識管理失敗或者效果不佳的重要原因是，缺乏對人際和組織背景以及個人特征如何影響知識共享問題的關注［8］。知識共享并非一種默認的主動行為，由于組織成員間潛在的競爭關系而存在知識藏匿的可能，因此員工在個人主觀意識的制約下選擇將個人知識私有化，不愿意分享。因此，如何促進員工間的知識共享行為已成為知識管理過程中亟需解決的一環。

已有關于團隊成員知識共享制約因素的研究涉及個體特征、個人關系、知識屬性、知識傳播技術、組織氛圍等各種因素，主要包含組織和個人關系和個體特征3 個方面：組織方面的因素主要包括對知識產權的重視、團隊認同和支持、制度規范、團隊氛圍等［9-14］；個人關系方面的因素主要包括人際間關系、相互交流、合作等［15-18］；個體特征方面的因素主要包括專業知識、人格特質、自我效能等［16,19-20］。當前的研究主要從社會交換理論的視角來探討領導-成員交換對員工個人行為的影響，例如員工的知識共享、建言等角色外行為［21］。根據社會交換理論，組織或團隊中的領導者會與不同下屬形成不同質量的領導-成員交換關系，并根據關系質量的高低對下屬采取不同的管理方法，下屬在感知到與上級的關系質量后，就會出現知識共享等各種“反饋”性質的行為。

當前社會交換理論的研究缺乏從員工對自我認知狀況角度的深入探討，而員工如何認知和評價自身是影響“給予-反饋”交換關系的重要因素，因此，基于社會交換理論的研究存在一定的局限性。為解決這一問題，本研究從自我概念理論的視角出發進行研究。自我概念理論認為，個體行為的主要內在動機源于自身的認知與評價等，個體在與外在環境的互動中形成一個完整的自我認知，并且從環境中獲取反饋，而員工與領導的互動關系會對自我概念產生一定的影響，這種影響在一定程度上體現為個體對于自我在組織中的價值的主觀判斷。組織自尊體現的是個體在一個團體組織中所具有的個人價值。作為自我概念中評價維度的重要構念，組織自尊影響了個體對于組織的“給予”的認知，以及相繼的“反饋”形式和質量。基于此，本文從自我概念視角提出一個包含組織自尊的解釋框架，并探討該框架的邊界條件，通過驗證組織自尊在領導-員工交換對員工知識分享的影響中的作用，以期深化對組織中的關系形態如何影響員工知識分享的理解，并就如何切實有效地提高企業中的知識分享提供實踐參考。

2 理論和假設

2.1 領導-成員交換與組織自尊

領導-成員交換關系(leadership-member exchange，LMX)理論指的是在資源、精力一定的條件下，領導者會根據個體貢獻、時間壓力、個人喜好等原因區分下屬，以不同的態度與方式對待不同員工。如果員工擁有一個良好的領導-成員交換關系，就可以獲取到更及時、更完整、更豐富的資源以及信任，從而擔負起更大的責任，擁有更好的職場前景［22］；另一方面，如果領導與下屬之間的領導-成員交換關系不佳，或者只是停留在雇傭合同表層上，員工依據合同規定內容展開個人的工作活動難以得到領導的關注，被安排負責較瑣碎、不重要的事務，并被施以較嚴格的規則、政策與職權管理。

組織自尊（organization-based self-esteem，OBSE）指的是個體在一個組織中感知到的情境角色能夠滿足其需求的程度，是自我概念理論中的關鍵指標，可以具體地反映出員工在組織團體中對個人存在的價值、必要性及綜合能力的認識深度。員工的組織自尊水平越高，他們就越相信自己在組織中的重要性、意義、效率和價值［23］。為了獲得較高水平的組織自尊，員工需要在工作環境中進行積極的自我評估。Epstein［24］研究提出，自我概念和自我評價都是從個人經歷中發展而來，特別是與重要他人的相互作用。例如，在職場中，領導者作為給予下屬資源、評估下屬工作和一定程度決定下屬職業發展的重要角色，兩者相處過程中所傳達的信息可以有效影響員工的自我評估。因此，與領導這一重要他人的關系會影響員工的組織自尊。正如Pierce 等［25］研究所提出的，組織自尊的主要來源是來自重要他人的社交信息，如教師、榜樣、導師或個人工作的評估者。因此，員工與其領導之間的關系，成為員工在團隊和組織中自尊的重要影響因素。

根據自我概念的一致性，低質量的領導-成員交換傳遞給下屬不受領導重視、領導對自身不認可等信號，員工會依據上級對自身的評價與重視程度轉化為對自身的認知，如未得到上級重視，那么組織自尊感極有可能會表現出顯著下滑；而在高水平領導-成員交換的關系中，員工受到主管的信任和尊重，并感知到自我或自我的工作貢獻得到了重視和認可，員工就會實現對自我的肯定與確定性，意識到自己在組織中存在的價值與必要性，從而表現出較高水平的組織自尊。為了構建良好的領導-成員交換關系，領導必須充分重視員工的榜樣作用，培養下屬的工作技能，挖掘下屬在工作和組織中的價值，并建立起一種雙向的伙伴關系［26-27］。通過對這些積極信號的整合和內化，促進員工提高自我的組織地位認知，并提升其基于組織的個體自尊水平。因此，本文提出以下假設：

H1：領導-成員交換正向影響組織自尊。

2.2 組織自尊與知識共享

現有研究基本驗證了組織自尊對員工的工作態度、行為會產生積極的影響［25］。組織自尊與員工行為的內在動機呈現一定的正相關［23］，同時還對員工的組織公民行為、利他及遵從等各種類型的積極行為存在影響作用。研究表明，具有較高水平組織自尊的員工會產生積極的態度和行為，例如他們更愿意參與組織重視的活動及表現出對組織有益的行為［28］。Keating 等［29］的研究表明，個體在工作中的行為表現與對自我的評價認知具有一致性，這反映出有正面積極自我認知的員工會采取積極向上的工作行為和態度，而擁有消極認知與評價的個體在工作中通常表現出自我封閉等消極的態度和行為。這一現象的主要原因是個體具有自我一致和強化的需求。高水平組織自尊的員工通常有感受來自組織團體的信任、重視以及關注的自我概念，因此為了長期地保持這一自我概念，其就會更傾向于知識分享，從而實現自我認知與個人行為的協調統一性；而組織自尊較低的下屬關于“自我”的概念和認知更為薄弱和消極，導致他們缺乏進行知識共享的內在動力。此外，組織自尊水平較高的員工對個人認知水平較高，態度更為積極，并且對個人所持有的知識與經驗充滿信心，往往表現出更高的知識共享意愿。過去類似研究也表明，組織自尊與員工意見表達程度呈現一定的相關性，擁有較高水平的組織自尊者在組織中展現的是一個更為積極向上的形象，其所言所語與集體聯系更為密切；而低組織自尊者對自我想法表達的意識較為薄弱，傾向于保留意見［30］。基于此，本文提出以下假設：

H2：組織自尊正向影響知識共享。

2.3 組織自尊的中介作用

有學者認為，領導行為在對員工自我概念產生作用的條件下間接影響其工作態度和行為［31］。在我國，自我概念的一個重要來源是對重要他人與自我之間關系的判斷。在與具有較高水平地位的個體（領導或雇主）建立關系的過程中，良好積極的關系影響員工個體的自我定義過程，并在自我概念的形成和強化需求下進一步影響個體的態度和行為。低質量的領導-成員交換關系使員工的自我肯定面臨不確定性，從而對自我的能力、知識的展示和分享采取保留姿態［25］，也因此對自身在組織中的價值作用持有一種否定的態度。依據自我一致理論，個體的認知與行為呈現顯著的相關性，處于低組織自尊水平的員工對個人工作持有一種負面態度，從而傾向于保留知識，不愿意進行分享。而在良好的領導-成員交換關系中，下屬感知到上級對自身的肯定與重視，更容易意識到自身在團體中的價值與重要性，其組織自尊呈現一個較高的水平，這樣積極的自我認知和評價使員工對自我持有一種肯定態度，從而更為積極主動地開展各項工作并參與組織活動，同時，也更愿意主動分享知識以保持與積極的自我概念相一致，由此他們更愿意發表個人意見、分享經驗、坦誠教訓，更容易與同事和領導進行知識共享。由此可以推論，領導-成員交換可以通過影響員工的組織自尊，從而間接影響員工的知識共享。鑒于以上，本文提出以下假設：

H3：組織自尊在領導-成員交換和知識共享的關系中起中介作用。

2.4 自我效能的調節作用

自我效能感（self-efficacy）指的是個體對自身完成某項任務或工作持有的信心，也就是所謂的個體完成工作任務水平的自信程度，是心理資本中一個重要的維度。作為個體能動性的基礎，自我效能感不但對個體環境適應度有一定的影響，同時還與個體的認知與行為有顯著的相關性。

自我效能感與組織自尊在概念上有所接近，都能在一定程度反映出個人對自我的認知與肯定程度，然而前者更注重個體對工作完成程度與水平的預測，即是否相信自己能夠完成任務和工作，是一種個體內在的心理狀態；但后者集中反映個體在組織活動中對自我價值的肯定程度。從個體的認知過程來看，個體心理狀態與特質影響了其對事物的認知狀況。Pierce 等［25］在一系列的研究分析中總結出自我效能感可以有效地提高個體的自尊水平。同時，如假設H2的推導所知，員工與組織中重要他人的關系，如領導-成員交換關系也會影響組織自尊。而對于這兩個影響因素是否存在交互作用、如何共同影響組織自尊，目前并沒有得到充分的解釋。然而在現實中，我們會觀察到，并不是每個自信的員工都會成為領導的“圈內人”，比如常會聽到有人感嘆自己“懷才不遇”，也不是所有所謂組織中領導的“圈內人”都有著較高的自我效能，對于這些員工，他們的組織自尊會如何變化？而面對不同自我效能感的員工，領導與他們之間的關系對其自我概念及工作態度行為的影響是否有所不同，這些仍需要進一步的研究。因此，本研究就領導-成員交換、自我效能感和組織自尊這三者的關系進行進一步的探討。

對于個體來說，領導-成員交換屬于一種外部因素，是個體與他人的關系，而自我效能則屬于內部因素，更多源于個體根據過去的經驗等對自己能力的判斷。在自我概念的基礎上，社會心理學家Heider［32］提出并建立了一套從個體自身的立場解釋自己的行為的歸因理論（attribution theory）：一個擁有積極正面的自我概念的個體，他在個體行為活動中更愿意通過個人的努力去實現個人的目標與價值，將成敗歸因于個人的努力程度，從主觀上找原因并形成積極的制控信念，提高自我實現的能力；當個體對自身能力的判斷和評價較低的時候，他對于組織自尊的建立可能會更傾向于向外部尋求信息，如與他人的人際關系、他人的評價等。即當一個人的自信程度不高卻被領導分配更多的資源和更重要的工作，與領導的這種高質量關系對其建立組織自尊的影響十分顯著；而當一個人自信程度較高，可能不太需要與領導優質的互動關系這種外部因素就能建立組織自尊，他可能基于對自己能力的判斷已經相信自身在組織中的重要性和價值，即當個體自我效能較高時，領導-成員交換關系對于組織自尊的影響可能會變得相對削弱。

基于以上，本文提出以下假設：

H4：自我效能感負向調節領導-成員交換與組織自尊的關系，即與自我效能感較高的成員相比，領導-成員交換對自我效能感較低的成員組織自尊的正向影響更強。

由于組織自尊對員工的知識共享也有積極的影響，因此，員工的自我效能也間接影響到組織自尊在工作情境中的作用效果。本研究認為，自我效能能夠調節領導-成員交換經過組織自尊間接地對知識共享產生的影響。基于此，本文提出以下假設：

H5：自我效能負向調節領導-成員交換通過組織自尊影響知識共享的間接效應，當自我效能更弱時，領導-成員交換與知識共享的間接效應更強。

綜合以上假設，本文的研究理論模型如圖1 所示。

圖1 領導-成員交換、組織自尊、知識共享的關系模型

3 研究方法

3.1 數據收集

本研究通過問卷法收集數據，調研范圍為廣東東莞的兩家電子制造行業的公司，調研對象為這兩家公司內各部門隨機抽取的普通員工及其直屬主管，共計58 個團隊（以下簡稱“樣本”）。為了進一步體現數據間的因果關系，我們分兩個階段收集數據，第一階段針對領導-成員交換、自我效能感和組織自尊進行測量，第二階段針對知識共享進行測量，兩次測量相隔3 個月。本研究于2018 年9 月進行第一次調研，共發放問卷306 份，在剔除回答不完整以及無效問卷后，得到有效問卷數為282 份；于2018 年12 月進行第二次調研，共發放問卷265 份，剔除不完整及無效問卷后，得到有效問卷數為244份。由于兩家調研公司的人事變動，將兩次問卷的填寫人員進行比對和匹配，最終共獲得202 份完整的有效樣本。問卷所調查的員工在性別上以男性為大多數，男性占70%，女性占30%；年齡分布較均衡，20～30 歲占39%，30～40 歲占38%，屬于中青年群體；學歷上主要以專科以下學歷為主（占80%）；另外，入職年限主要集中在5 年及以下（占71%）。

3.2 變量測量

本研究中所選變量的測量量表都來自于國外學者已有研究的成熟量表，采用Likert 七點計分形式，“1”表示“完全不同意”，“7”則表示“完全同意”。為保證量表翻譯的準確性，本研究所用量表在1 名企業管理專業博士和2 名企業管理專業碩士翻譯的基礎上，根據3 位管理學教授的指導意見做了情境適應性修訂。各量表如下：

（1）領導-成員交換的測量。采用Seers［33］開發的量表，包括7 個題項，如“我常常知道我的主管對我的工作有多滿意”“我與主管的工作關系很好”等。通過數據分析，該量表的克朗巴赫系數（Cronbach'sα，以下簡稱“α”）為0.791。

（2）組織自尊的測量。利用Pierce 等［23］所編制的組織自尊量表，涵蓋了10 個核心話題，諸如“我在團隊里很受重視”“我在團隊里受到信任”“我在團隊里有重要影響”等。該量表的α值為0.888。

（3）知識共享的測量。采用Lin 等［34］開發的量表，包括4 個題項，如“我會和同事分享工作經驗”“當同事有需要時，我會分享我的專業知識”等。該量表的α值為0.867。

（4）自我效能感的測量。采用Luthans 等［35］開發的心理資本量表中自我效能感這一維度，包括6 個題項，例如“我對個人分析問題的能力充分自信、可以提出一個科學合理的解決辦法”“我相信自己能夠與公司外部的人（比如，供應商、客戶）聯系，并討論問題”等。該量表的α 值為0.720。

此外，將性別、年齡、學歷、工作年限分別作為常量。

4 結果分析

4.1 驗證性因子分析及同源方差檢驗

為檢驗本研究數據可能存在的同源方差問題，本文通過驗證性因子分析方法對各個模型中預測變量的區分效度予以了相關檢驗，結果如表1 所示。本研究采納的對比指標主要包括χ2、df、χ2/df、RMSEA、IFI、TLI、CFI、AIC 等8 個指標。通過基準模型與備擇模型的對比可以發現，四因子模型的擬合程度最好（χ2/df=1.655＜2,RMSEA=0.057＜0.08,TLI=0.896＞0.8,CFI=0,907＞0.9,SRMR=0.061＜0.08），表明預測變量具有良好的區分效度。

表1 樣本變量效度分析結果（n=202）

4.2 描述性統計

本研究所涉及到的變量均值、標準差以及變量間的相關性如表2 所示，結果顯示領導-成員交換與組織自尊、知識共享均存在顯著正相關關系，組織自尊與知識共享之間也存在顯著正相關關系。

表2 樣本變量均值、標準差及相關系數

4.3 假設檢驗

組織自尊的中介作用結果如表3 所示，模型1至模型4 以知識共享為結果變量，其中模型1 僅放入控制變量作為對照組，模型2 以領導-成員交換為自變量，模型3 以組織自尊為自變量，模型4 同時放入領導-成員交換以及組織自尊；而模型5 和模型6 均以組織自尊為結果變量，其中模型5 僅放入控制變量，模型6 放入領導-成員交換為自變量。模型6 結果表明，領導-成員交換對個體的組織自尊產生的是積極的影響（β=0.399，P＜0.001），領導-成員交換關系質量越高則對個體組織自尊的影響作用越強，假設H1得到了支持。模型3 結果表明，組織自尊對個人知識共享的影響是正向顯著的（β=0.380，P＜0.001），組織自尊越強則對個體知識共享的影響作用越強，假設H2得到了支持。模型4結果表明，領導-成員交換以及組織自尊與知識共享之間的相關性并不顯著，但組織自尊對知識共享有顯著的正向影響（β=0.343，P＜0.001），這說明組織自尊在領導-成員交換和知識共享的關系中可能起到完全中介作用，這一結果為假設H3提供了支持。為了更進一步地檢驗中介效應結果的合理性和有效性，依據Zhao 等［36］研究中的中介效應分析流程，以及Hayers［37］研究中的bootstrap 方法檢驗，本研究的樣本量設置為5 000 個，當處于一個95%的置信區間水平下，中介檢驗結果的確沒有包含0（LLCT=0.091 8，ULCI=0.352 5），表明組織自尊的中介效應顯著，且中介效應大小為0.222 2，所以假設H3得到支持。

表3 樣本的組織自尊中介作用檢驗結果

自我效能的調節作用結果如表4 所示，3 個模型均以組織自尊為結果變量，模型1 僅放入控制變量作為對照組，模型2 同時納入領導-成員交換和自我效能感作為自變量，模型3 將中心化處理得到的領導-成員交換與自我效能的交互項作為自變量。模型3 結果表明，領導-成員交換與自我效能之間的交互項（β=-0.301，P＜0.01）對組織自尊的影響達到了顯著的水平，為假設H4自我效能的負向調節作用提供了支持。為了更進一步檢驗調節效應，根據溫忠麟等［38］有調節的中介效應檢驗程序，本研究還進行了Bootstrap 法檢驗，選擇樣本量為5 000 個，選取系數乘積95%的置信區間，結果顯示領導-成員交換對組織自尊的影響受到自我效能的調節作用顯著（LLCT=-0.501 4，ULCI=-0.101 2）。因此，假設H4得到支持。

表4 樣本的自我效能調節作用檢驗結果

為了更直觀地說明調節效應，本研究采用了簡單斜率分析（simple slope test）法進行分析（見圖2），對于表現出低水平自我效能的員工，領導-成員交換對其組織自尊的影響效應較強。

圖2 樣本的自我效能調節作用

為進一步檢驗整個模型，同時檢驗自我效能對組織自尊中介效應的調節作用，本研究采用SPSS Process 對整個模型進行回歸分析，結果顯示被調節的中介效應顯著（LLCT=-0.215 6，ULCI=-0.023 4），效應系數為-0.103 2。因此，假設H5得到支持。

5 結論與討論

5.1 理論貢獻

第一，現有相關研究主要是以社會交換及角色理論為基礎討論領導-成員交換對員工態度與行為的影響，本研究以自我概念為基礎，即個體除了在社會中交換和學習，同時還會建立一個客觀的自我認知，也就是對自身的定位與價值有一個清晰全面的認識，并對這種認知持有穩健的認同感。員工會對于領導與自我的關系遠近產生關于自我價值的認知，并內化為自我概念，從而作出相應的工作態度與行為。根據自我一致性理論，員工與領導之間高質量的交換關系可以提升個體的組織自尊水平，并且感知到組織、領導對自身的肯定性，所以在組織活動中展現出更為積極的態度，并且傾向于進行知識分享，實現與自我認知的協調統一性；同時，當員工的激勵因素得到肯定與滿足后，個體及群體的工作熱情更高，工作效率提高，對個人的價值與評價更加肯定與認同，組織自尊水平得到提升，從而作出更為積極主動的行為。本研究的發現有助于拓寬領導-成員交換對知識共享意愿影響機制研究的理論視角。

第二，Muller 等［39］研究表明，挖掘中介效應、調節效應對于更好地理解領導-成員交換與知識共享間關系的形成原因、發展過程和干預機制具有重要的意義，因此，本研究有助于進一步打開領導-成員交換與知識共享之間關系的“黑箱”。本研究發現，領導-成員交換對知識共享的影響可以通過組織自尊來間接實現，而自我效能感可以有效地調節領導-成員交換與員工知識共享之間的正向聯系。根據在自我概念基礎上提出的歸因理論，一個人具有積極的自我概念，即自我效能感較高時，更傾向于內部歸因，對于通過自身的能力提高組織自尊也更有信心，此時領導-成員交換的關系質量對組織自尊的影響減少；相反，當一個人自我效能感低，表明其具有消極的自我概念，往往需要依靠外部因素（如自身與領導的關系、他人評價）來判斷自身在組織中的重要程度，從而提高組織自尊水平［40］。

5.2 管理啟示

領導-成員交換是衡量組織內領導與成員關系的重要指標，對員工態度行為的影響是極為顯著的。本研究驗證了組織內一個良好的領導與成員關系可以有效地提升下屬的組織自尊，從而使其更傾向于將自己的知識共享。所以，組織希望促使員工進行知識共享，可以通過提高領導與下屬的關系質量，在組織內建立起知識共享氛圍。組織要注意領導與成員的關系對其自尊的影響，通過改善關系質量，例如給予下屬更多的信任和肯定、在工作上提供更多的支持和幫助等，從而幫助員工在組織中建立起積極的自我概念，增進他們在組織中的自我價值體驗，進而促使他們表現出積極的態度和行為，使員工在心理與行為上將集體目標予以內化、分解、整合，從而更為主動積極地分享個人認知與想法，形成一個良好的學習氛圍。企業也可以通過對員工開展階段性的教育與培訓等，增強員工自我概念的意識與理解，從而提升其對自身的評價水平，讓員工樹立一個健康正確的工作觀念。

其次，根據領導-成員交換理論，受時間、精力和資源的限制，領導無法與所有員工都建立起較高質量的關系，因此本研究對調節效應的探索也體現了一定的實踐價值，啟發領導者在關注員工的工作表現、績效等之外，通過關注下屬的心理狀態，并以此為參考依據調整自己與下屬的關系策略。由于自我效能感負向調節領導-成員交換和組織自尊的關系，同時，組織自尊在領導-成員交換和知識共享之間的中介效應也受到自我效能感的負向調節，這啟發領導關注員工的自我效能感這一心理因素。領導可以適當多關注低自我效能的下屬，因為他們的組織自尊的建立可能受到領導-成員交換的影響更為明顯，領導的信任和重視能顯著幫助其提升其基于組織的自尊，使其感受到自己在組織中的價值感，產生積極的態度和行為，而這種積極的態度和行為可能帶來超出預期和以往經驗的工作績效和成果，這反過來也會提升他們的自我效能感，對于員工的成長來說形成一種良性循環；而在這部分員工自我效能感提高后，領導者可以將重點關注的對象轉向自我效能感相對更低的員工，這樣動態的領導-成員關系策略不僅可以提高員工的工作表現和績效，還能幫助員工在心理和人格上得到積極的成長，同時在組織層面上也有利于組織知識競爭力的提升以及知識共享氛圍的建立。

6 研究不足與展望

首先，本研究調研的對象是制造業企業，在樣本選取上存在行業多樣性不足的缺陷。同一行業可能存在領導與成員關系屬性較為相似的特征，這可能會對結果產生一定影響。未來的研究可以在調研樣本的選擇上擴大行業范圍。其二，本研究對知識共享的測量通過自評完成，停留在知覺和意愿的層面，而不是從組織中真實發生的知識共享行為。雖然這是目前知識共享和其他角色外行為研究的主要范式，但畢竟不是知識分享行為的客觀體現。此外，本研究中的測量量表都是從較為成熟的英文量表翻譯而來，可能存在本土適用性不足的問題。