企業(yè)新產(chǎn)品開發(fā)管理：模式比較、案例及啟示

王 媛，王 玉

（1.暨南大學管理學院，廣東廣州 510632；2.暨南大學國際商學院，廣東珠海 510320）

隨著經(jīng)濟全球化的快速發(fā)展和市場競爭的日益加劇，國家之間在新產(chǎn)品開發(fā)（NPD）方面的競爭已不僅僅體現(xiàn)在總量上，開發(fā)敏捷度和效率也是重要的衡量指標?！?018 年全球創(chuàng)新指數(shù)報告》顯示，我國在全球126 個經(jīng)濟體中排名第17 位，首次進入世界最具創(chuàng)新性的前20 個經(jīng)濟體之列，其中R&D投入、專利申請量、科技論文產(chǎn)出、企業(yè)間合作程度等指標水平都穩(wěn)中有升，但是，我國還存在著新產(chǎn)品開發(fā)效率低、市場反應速度較慢、原創(chuàng)性開發(fā)水平較低、突破性開發(fā)創(chuàng)新較少等問題。歸根結(jié)底，是因為多數(shù)企業(yè)仍以傳統(tǒng)的門徑管理體系為主，已經(jīng)不再適應當前競爭激烈的全球化環(huán)境，新產(chǎn)品開發(fā)管理體系亟待升級。新產(chǎn)品開發(fā)管理體系是產(chǎn)品管理的重要組成部分。因此，充分了解國內(nèi)外新產(chǎn)品開發(fā)管理的發(fā)展進程，提出新的企業(yè)產(chǎn)品創(chuàng)新管理模型，為企業(yè)新產(chǎn)品開發(fā)管理模式的戰(zhàn)略選擇提供指導，對于解決我國新產(chǎn)品開發(fā)管理存在的問題具有重要意義，可為改善我國企業(yè)新產(chǎn)品開發(fā)管理體系提供參考。

1 研究現(xiàn)狀與趨勢

自20 世紀70 年代以來，門徑管理一直是傳統(tǒng)的新產(chǎn)品開發(fā)管理模型，它將開發(fā)工作劃分為幾個隔開的連續(xù)階段，規(guī)定了詳細的產(chǎn)品規(guī)格和前端計劃、順序階段以及嚴格定義的標準等，有利于實現(xiàn)精確的前端規(guī)劃和工作進度的監(jiān)控，試圖預先控制不確定性以避免以后的變化，強調(diào)了前期用戶需求調(diào)研過程中的完整性與準確性［1］。但實際上，有時用戶需求會在從新產(chǎn)品開發(fā)開始到結(jié)束之間發(fā)生變化，尤其在商業(yè)環(huán)境的不確定性和波動性較強的環(huán)境中，例如互聯(lián)網(wǎng)、高新技術(shù)行業(yè)、軟件行業(yè)、制造業(yè)等，結(jié)果是又回到開發(fā)階段以重新思考產(chǎn)品的設(shè)計，會嚴重拖累新產(chǎn)品開發(fā)進度，傳統(tǒng)門徑管理的新產(chǎn)品開發(fā)管理體系已不能適應目前市場需求波動較大行業(yè)中的新產(chǎn)品開發(fā)［2-3］。因此，很多學者建議企業(yè)采用敏捷管理為主導的產(chǎn)品開發(fā)模式，也就是快速開發(fā)、反復迭代，低成本試錯。敏捷管理尋求適應不確定性，不強調(diào)前期用戶需求調(diào)研過程的完整性與準確性，強調(diào)在競爭激烈、需求不確定的環(huán)境下開發(fā)產(chǎn)品原型的速度，以期迅速占領(lǐng)市場、搶占先機，之后結(jié)合用戶反饋進行快速迭代，具有快速、敏捷的優(yōu)點［4］。

實際上，已有研究提出環(huán)境中的許多因素決定了哪種模型最合適：大型項目適合具有穩(wěn)定和可預測的門徑管理模式；具有高度動態(tài)和不可預測的中小型項目適合敏捷管理模式。然而，大多數(shù)現(xiàn)實生活中的項目所處環(huán)境介于上述兩者之間，采用純粹形式的單一模型可能存在風險，因此，有學者提出了一種平衡的方法，也就是門徑-敏捷管理混合方法。這種方法適用于當今市場環(huán)境下的大多數(shù)企業(yè)，也受到了越來越多學者的關(guān)注，但是，對于企業(yè)在何種情況下選擇何種新產(chǎn)品開發(fā)管理模式的問題，目前的研究還處于初級階段，僅從環(huán)境角度考慮，未從企業(yè)自身項目需求出發(fā)，普適性不夠高。

2 新產(chǎn)品開發(fā)管理模式比較分析

2.1 3 種新產(chǎn)品開發(fā)管理模式的核心思想及作用

2.1.1 門徑管理模式

門徑管理模型中通常包括創(chuàng)意立項、開發(fā)測試和上市評估三大階段。為避免后續(xù)設(shè)計和實施階段的延遲，產(chǎn)品規(guī)格和計劃在流程的早期就已經(jīng)設(shè)定，它的下游階段的工作只能在前一階段完成并成功通過審核后開始。并且這種預期的收斂決策幾乎是不可逆的，因為后續(xù)進行修改會投入很多的成本，耗費企業(yè)大量的時間和精力。因此，為了提高決策準確性，從而最大限度地降低下游階段的變動風險，企業(yè)首先會投入大量資源進行廣泛的信息收集，之后評估各種不同的替代方案。同時，在門徑管理模式中，企業(yè)在大多數(shù)新產(chǎn)品開發(fā)的最后測試階段才會收集客戶反饋，在新產(chǎn)品開發(fā)過程中會盡量避免用戶直接參與［4］。這樣可以節(jié)省傳統(tǒng)上原型制作任務(wù)的成本，并專注于可能推出的設(shè)計方案。一個典型的五階段門徑管理模型如圖1 所示。

圖1 企業(yè)新產(chǎn)品開發(fā)的五階段五入口門徑管理模型

早期的研究證明了，門徑管理運用在規(guī)模較大的企業(yè)具有提高新產(chǎn)品開發(fā)效率、促進項目成功執(zhí)行、加快產(chǎn)品上市速度等優(yōu)勢。另有研究發(fā)現(xiàn)，門徑管理模式與企業(yè)創(chuàng)造力和新產(chǎn)品商業(yè)化之間存在正相關(guān)關(guān)系。然而，一些研究質(zhì)疑門徑管理在當今日益不確定和快節(jié)奏的環(huán)境中的價值：在不確定和動態(tài)的環(huán)境中，很難預先確定整個用戶需求范圍、用戶的相對價值以及解決這些問題的每種可能的設(shè)計方案；企業(yè)在評估各種不同的替代方案時往往花費太長時間作出決策，導致項目拖延，而且可能會有誤報和漏報等形式的評估錯誤；有時，為避免下游的反應性變化，企業(yè)往往會過度增加產(chǎn)品功能，而其中很多功能往往不是客戶需要的，這種現(xiàn)象稱為“鍍金”，從而導致資源浪費；廣泛的Beta 測試可能導致信息過載，不利于企業(yè)從大量信息中辨別出高優(yōu)先級信息，可能導致缺乏重點、進入瓶頸并減緩新產(chǎn)品開發(fā)速度；推遲最終產(chǎn)品用戶反饋時間存在巨大的風險，可能會出現(xiàn)由于不準確的早期預測，新出現(xiàn)的信息或后來的環(huán)境變化而導致最終產(chǎn)品已不滿足用戶需求的情況，例如摩托羅拉數(shù)十億美元的銥星項目在進行過程中由于未能看到快速擴展的手機網(wǎng)絡(luò)將削弱銥星的衛(wèi)星電話業(yè)務(wù)模式而導致了該項目商業(yè)失敗。雖然傳統(tǒng)的門徑管理模式存在很多不足，但至今這一管理模式仍然普遍存在。也有研究指出NPD 過程形式化的整體下降，認為企業(yè)越來越多地試驗不太正式的新產(chǎn)品開發(fā)方法，于是就出現(xiàn)了敏捷管理模式和混合管理模式［5］。

2.1.2 敏捷管理模式

敏捷管理起源于2001 年，當時17 位領(lǐng)先的從業(yè)者制定了一套價值觀和指導方針，以改進軟件代碼的創(chuàng)建過程。敏捷管理指一系列迭代產(chǎn)品開發(fā)方法，核心是反饋和變化，是動態(tài)的、不斷發(fā)展的，而非靜態(tài)的、預定義的、機械的新產(chǎn)品開發(fā)過程；為了提供及時、高質(zhì)量和低成本的創(chuàng)新，敏捷開發(fā)人員在小型、共址、自主的團隊中，在較短的迭代周期內(nèi)迅速開發(fā)和測試產(chǎn)品原型，積極地收集用戶反饋并持續(xù)改進。其概念模型如圖2 所示［6］。因此，敏捷管理方法被認為是輕量級和有效的，可以提高靈活性和響應速度［7］。

圖2 企業(yè)新產(chǎn)品開發(fā)的敏捷管理模式

雖然早期研究多建議采用敏捷管理方法，但較少有大樣本實證研究評估敏捷管理與產(chǎn)品創(chuàng)新績效的關(guān)系。在已有的大樣本實證檢驗中，Lee 等［8］在對399 名軟件開發(fā)人員的調(diào)查中發(fā)現(xiàn)響應效率對軟件功能的完成產(chǎn)生積極影響；Recker 等［9］的研究表明，敏捷管理關(guān)于流程績效的兩個維度（客戶滿意度和軟件功能）都會影響新產(chǎn)品開發(fā)的成功；在一項大規(guī)模的定量研究中，Serrador 等［10］調(diào)查敏捷管理在多個行業(yè)中的績效影響，發(fā)現(xiàn)它可以提高新產(chǎn)品開發(fā)效率和利益相關(guān)者滿意度，其中一個特別有趣的方面是，他們使用不同新產(chǎn)品開發(fā)流程階段的計劃工作分配來衡量敏捷管理。綜上，雖然有一些大樣本實證研究支持敏捷管理具有優(yōu)于門徑管理的優(yōu)勢，但目前的研究還是以定性研究和案例研究為主，還沒有一個統(tǒng)一的標準去衡量敏捷管理和門徑管理的程度，也沒有將兩種方法進行定量比較。

2.1.3 混合管理模式

因為門徑管理模式適用于具有穩(wěn)定和可預測的大型項目，敏捷管理模式適用于具有高度動態(tài)和不可預測的中小型項目，然而大多數(shù)現(xiàn)實生活中的項目所處環(huán)境介于這兩者之間，因此采用純粹形式的單一模型可能存在較大風險。在這種情況下，一種門徑-敏捷管理混合管理模式應運而生，其較典型的概念模型如圖3 所示［11］。

圖3 企業(yè)新產(chǎn)品開發(fā)的混合管理模式

目前關(guān)于門徑管理和敏捷管理體系是否兼容和互補，以及如何最好地混合這兩種模式進行優(yōu)勢互補還未達成一致。Sommer 等［12］通過案例研究提出，在執(zhí)行級別使用混合模式方法可提高新產(chǎn)品開發(fā)生產(chǎn)率、靈活性和協(xié)調(diào)性；Dikert 等［7］的研究卻表明兩種方法的共存會導致組織層面的混亂和獎勵制度的不公平現(xiàn)象發(fā)生。雖然整體來看，目前的研究對于混合模式對企業(yè)產(chǎn)品創(chuàng)新績效產(chǎn)生積極作用存在質(zhì)疑，但是從制造業(yè)行業(yè)來看，最近的行業(yè)經(jīng)驗研究表明，采用混合模式對于從食品和玩具到重型工業(yè)設(shè)備的實物產(chǎn)品制造商都具有顯著的潛在益處，從而產(chǎn)生顯著的積極結(jié)果［13］。這種新混合管理模式的一些被驗證的優(yōu)勢包括：更能滿足不斷變化的客戶需求；會以更加主動和有效的方式傾聽客戶的聲音；更直接地處理資源問題；縮短項目周期、提高工作效率等。綜上，在制造業(yè)行業(yè)中，運用混合管理模式是未來企業(yè)新產(chǎn)品開發(fā)管理的一個主流趨勢［14］。

2.2 3 種新產(chǎn)品開發(fā)管理模式的不同點

為便于比較分析，本文將門徑管理、敏捷管理和混合管理3 種新產(chǎn)品開發(fā)管理模式的不同點進行了整理，如表1 所示［15］。

表1 企業(yè)新產(chǎn)品開發(fā)的門徑管理、敏捷管理與混合管理模式比較

3 管理案例分析

3.1 門徑管理模式案例

目前使用門徑管理模式較成功的案例多與技術(shù)研發(fā)項目有關(guān)，例如北京低碳清潔能源研究所的門徑管理模式。北京低碳清潔能源研究所（以下簡稱“研究所”）是我國工業(yè)應用研究機構(gòu)，成立于2009 年12 月，是神華集團有限責任公司出資組建的國家級研究機構(gòu)。研究所在成立之后幾年內(nèi)存在立項不嚴謹、評審片面化等問題，因此，于2014 年開始研究所通過門徑管理辦法對科研項目進行管理，將研發(fā)項目分為項目申報、項目界定、技術(shù)評估和深度研發(fā)4 個階段，在每個階段結(jié)束時設(shè)置一個關(guān)卡，建立了基于門徑管理的項目研發(fā)管理模式。在每一個關(guān)卡，項目組需要提交項目判斷準則、已有產(chǎn)出或結(jié)果等一系列交付物決定項目是否通過此關(guān)卡，再由專家組按照指標項目標進行審核。具體流程如圖4 所示。自應用門徑管理指標體系進行以來，研究所技術(shù)研發(fā)項目的時間節(jié)點、質(zhì)量管理、風險管理等更為科學，提高了管理效率［16］。由以上分析可知，研究所意識到相對于完成速度，顯然嚴謹?shù)剡_成項目的需求更為重要，因此采用了門徑管理指標體系。門徑管理法可以對技術(shù)研發(fā)項目在實施過程中進行科學的階段化項目評價，以確保項目下一階段的順利進行。

圖4 北京低碳清潔能源研究所技術(shù)研發(fā)項目的門徑管理模式

3.2 敏捷管理模式案例

StreetScooter 是一家電動運輸車生產(chǎn)企業(yè)，是一個在傳統(tǒng)行業(yè)中實現(xiàn)敏捷創(chuàng)新的典型例子。在2011年，即StreetScooter 成立的第二年，它就與德國郵政DHL 合作，推出了工作多功能車，這是一種專為日常郵政工作量身定制的車隊。2014 年，德國郵政DHL 收購了StreetScooter 生產(chǎn)自己的運輸車輛。截至2018 年，已有超過8 000 輛StreetScooter 生產(chǎn)的運輸車輛在路上日常使用。逐漸的，德國郵政DHL希望用StreetScooter 生產(chǎn)的運輸車輛替換多達30 000輛其他運輸汽車，并且還開始向第三方企業(yè)和公共組織提供StreetScooter 概念。那么是什么原因使一個小型初創(chuàng)企業(yè)能夠與資金充足、技術(shù)先進的汽車企業(yè)競爭并成功產(chǎn)出這些企業(yè)不愿意或無法提供的移動解決方案？在其Think Big，Start Small一書中，StreetScooter 的創(chuàng)始人廣泛地反思了開發(fā)原則，使企業(yè)能夠在很短的時間內(nèi)以開發(fā)成本的一小部分來制造電動汽車，這些原則是典型的敏捷方法，包括：依靠快速原型；在開發(fā)過程中不斷整合客戶；在開發(fā)過程的早期階段管理風險；建立一種試圖從錯誤中吸取教訓的企業(yè)文化［17］。下面簡要闡述這些原則。

（1）快速原型。StreetScooter 的研究團隊強調(diào)在產(chǎn)品開發(fā)過程的早期階段構(gòu)建和測試原型的重要性。StreetScooter 汽車的原型是通過紙板、木材和鋁等材料快速構(gòu)建的。從功能的角度來看，開發(fā)人員并沒有著手為整輛車制造原型，而是針對不同的功能問題制作不同的原型。例如，為了測試內(nèi)部的人體工程學特性，研究團隊用木材和紙板制造了一個特定的原型，這個測試程序既快速又便宜，但足以解決相應的問題。

（2）在開發(fā)過程中不斷整合客戶。產(chǎn)品開發(fā)過程的另一個關(guān)鍵特征是從一開始就整合客戶。在此過程中，研究團隊旨在確保StreetScooter 能夠有效地滿足客戶的特定需求，即郵政快遞員在日常交付路線上工作的需求。為此，研究團隊邀請了150 多名信使參加研討會，并鼓勵他們表達具體需求，從而對車輛進行大量改動。然而，重要的是，這種對客戶需求的采集需要強調(diào)需求的優(yōu)先級，需要了解哪些是需要定制解決方案的關(guān)鍵要求，哪些是標準解決方案可滿足的基本要求。

（3）在開發(fā)過程的早期階段管理風險。StreetScooter 開發(fā)方法的特點是希望在很早的階段管理開發(fā)過程的風險，因此，研究團隊著手在現(xiàn)實條件下盡早測試StreetScooter 的產(chǎn)品原型（即在快遞員的交付程序中測試車輛）。從技術(shù)角度來看，這些試驗提供了有價值的反饋，從而降低了性能風險；從經(jīng)濟角度來看，在現(xiàn)實條件下進行的早期和連續(xù)測試也有助于減少車輛可銷售性的不確定性。

（4）建立一種從錯誤中吸取教訓的企業(yè)文化。與海爾類似，StreetScooter 的管理層建立了一種文化，在這種文化中，嘗試和學習優(yōu)先于驗證，失敗不被認為是失敗，而是學習的寶貴機會，雖然這種“失敗友好型”的文化可能會鼓勵員工超越自己的舒適區(qū)。此外，StreetScooter 還實施了特定的管理實踐，確保從這些錯誤中吸取的教訓會傳播到整個開發(fā)團隊中。

總而言之，StreetScooter 意識到相對于更全面地滿足用戶需求，敏捷開發(fā)顯得更為重要。上面概述的4 個敏捷原則——快速原型設(shè)計、客戶整合、風險管理和失敗友好型文化，幫助了一個小型初創(chuàng)企業(yè)開發(fā)出具有成本效益的電動汽車，這是汽車行業(yè)現(xiàn)有企業(yè)的一項壯舉，它展示了如何在“重硬件”行業(yè)成功實施敏捷的方法，為傳統(tǒng)行業(yè)，尤其是提供定制服務(wù)的企業(yè)的敏捷化轉(zhuǎn)型提供寶貴的經(jīng)驗。

3.3 混合管理模式案例

小米公司的產(chǎn)品開發(fā)是制造業(yè)混合模式最成功的典范之一，其在“專注、極致、快”的理念指導下實現(xiàn)了快速試錯和迭代更新。2018 年2 月，Google 聯(lián)合WPP 等發(fā)布的《2018 年中國出海品牌50 強報告》顯示，小米在中國出海品牌中排名第四，僅次于聯(lián)想、華為和阿里巴巴，至今為止已進入74 個國家；截至2017 年年底，在15 個國家處于市場前5 位；2018 年出貨量1.2 億臺以上，占比為8.7%，排名全球第四、中國廠商第二，同比逆勢上揚32.2%；2018 年7 月9 日，正式登陸香港交易所主板；2019 年7 月，在《財富》雜志發(fā)布2019 世界500 強排行榜中首次登榜，排名第468 位。這些成就與小米公司采用混合管理模式進行新產(chǎn)品開發(fā)有很大關(guān)系。具體表現(xiàn)為以下兩個方面：

（1）為了使用戶實時參與新產(chǎn)品開發(fā)，建立了小米論壇。用戶可以在論壇中分享產(chǎn)品最新消息、討論產(chǎn)品使用技巧、對新產(chǎn)品提出改進建議以及下載相關(guān)資源等；公司在論壇中可以隨時查看用戶對于新產(chǎn)品的反饋，同時工程師也可以每天在論壇上與用戶直接溝通互動和及時反饋。在新品上市前，小米公司還會進行公測，用戶須在規(guī)定時間內(nèi)在論壇中遞交新品使用體驗或測試報告；此外，公司每年會舉辦產(chǎn)品設(shè)計大賽，包括產(chǎn)品概念甄選、產(chǎn)品功能定制和產(chǎn)品細節(jié)設(shè)計等。這些方式都方便企業(yè)迅速地根據(jù)市場需求及時地進行產(chǎn)品改進與迭代更新。

（2）產(chǎn)品供應基本按照每周固定批量銷售，實現(xiàn)基于用戶意見快速調(diào)整和修正產(chǎn)品。每天有超過2 000 名小米工程師瀏覽小米論壇，收集用戶需求和產(chǎn)品痛點，一旦發(fā)現(xiàn)一條合適的建議，在數(shù)小時后就可能出現(xiàn)在工程師的研發(fā)計劃表中，幾周后解決方案就可能體現(xiàn)在成品上。此外，小米公司認為，做好服務(wù)的核心就是一個字——“快”。小米手機操作系統(tǒng)MIUI 系統(tǒng)以迭代式開發(fā)的形式定期發(fā)布兩個版本：開發(fā)版和穩(wěn)定版，開發(fā)版每周五在線升級，改正存在的問題，固化用戶認可的部分；穩(wěn)定版每月升級，經(jīng)全球發(fā)燒友測試穩(wěn)定后發(fā)布。

綜上，小米公司意識到在互聯(lián)網(wǎng)時代下競爭激烈的全球化環(huán)境中，用戶需求匹配和開發(fā)敏捷同樣重要，建立契合顧客需求和利益原則的“專注、極致、快”的敏捷-門徑混合的新產(chǎn)品開發(fā)管理模式是實現(xiàn)公司在此環(huán)境中新產(chǎn)品開發(fā)成功的關(guān)鍵。

4 管理啟示：產(chǎn)品創(chuàng)新管理模型（D-A 模型）構(gòu)建

由前文分析可知，企業(yè)產(chǎn)品創(chuàng)新的大型項目適合具有穩(wěn)定和可預測的門徑管理模式，具有高度動態(tài)和不可預測的中小型項目適合敏捷管理模式，然而，現(xiàn)實生活中大多數(shù)的項目所處環(huán)境介于這兩者之間，因此，大多數(shù)企業(yè)采取了混合管理方法。關(guān)于企業(yè)管理方法的選擇，可以從兩種模式背后的關(guān)注點著手，也就是需求匹配度和開發(fā)敏捷度。門徑管理模式的產(chǎn)品開發(fā)強調(diào)為了提高決策準確性，從而最大限度地降低下游階段的變動風險，企業(yè)會首先投入大量時間和資源進行廣泛的用戶調(diào)研與信息收集（尤其是通過UGC 數(shù)據(jù)挖掘的方式），從而可以評估各種不同的替代方案。由此可知，在產(chǎn)品開發(fā)之前，企業(yè)更重視通過對用戶信息的收集以盡可能地提高產(chǎn)品和用戶需求的匹配度。因此，本研究以需求匹配度衡量門徑管理模式在企業(yè)中的應用程度。與門徑管理模式相反，敏捷管理模式的部分原則是較少的初始規(guī)劃使開發(fā)過程更有效。敏捷管理模式與傳統(tǒng)的門徑管理模式形成對比，強調(diào)連續(xù)設(shè)計，盡可能晚地凍結(jié)功能設(shè)計。此外，敏捷管理被描述為迭代和增量，旨在避免強調(diào)早期設(shè)計和規(guī)范凍結(jié)、固定項目范圍和低客戶交互的標準方法。而開發(fā)敏捷性既包括適應不同變化的能力，也包括根據(jù)需要改進和微調(diào)開發(fā)過程的能力，也可以衡量團隊在項目生命周期內(nèi)高效、有效地響應和整合用戶需求變化的能力，強調(diào)在模糊前端時期更加快速、敏捷地設(shè)計出可供測試的產(chǎn)品原型。因此，本研究以開發(fā)敏捷度衡量敏捷管理模式在企業(yè)中的應用程度。

綜上，本研究引申得到的產(chǎn)品創(chuàng)新方法管理矩陣模型即Demand-Agile 模型（D-A 模型）如圖5所示。由圖5 可見，企業(yè)可根據(jù)自身對于產(chǎn)品開發(fā)速度要求和用戶需求匹配要求，選擇更適合自己的產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略規(guī)劃。例如，本研究案例機構(gòu)的北京低碳清潔能源研究所位于D-A 模型的第二象限，StreetScooter 位于D-A 模型的第四象限，小米公司位于D-A 模型的第一象限。

圖5 產(chǎn)品創(chuàng)新管理模型（D-A 模型）構(gòu)建

5 結(jié)論和展望

在經(jīng)濟全球化時代，企業(yè)即使擁有最好的產(chǎn)品也無法長久生存，顧客擁有更大的權(quán)利接受或拒絕產(chǎn)品，企業(yè)應當拋棄以產(chǎn)品為中心的產(chǎn)品思維，轉(zhuǎn)向以顧客為中心的模式，但與此同時，當前的市場競爭也越來越激烈，企業(yè)在新產(chǎn)品開發(fā)過程中除了應該隨時響應用戶的需求，還應該快速地開發(fā)產(chǎn)品原型進行測試與迭代更新。本文討論了門徑管理、敏捷管理和混合管理3 種新產(chǎn)品開發(fā)管理模式的發(fā)展現(xiàn)狀、核心理念以及模式比較，總結(jié)出的結(jié)論為：我國多數(shù)企業(yè)采用的傳統(tǒng)門徑管理開發(fā)模式已暴露出一些弊端，已經(jīng)不再適應當前競爭激烈的全球化環(huán)境，新產(chǎn)品開發(fā)管理體系亟待升級，而門徑-敏捷混合管理模式的應用會成為企業(yè)（尤其是制造業(yè)企業(yè)）新產(chǎn)品開發(fā)管理的必然趨勢。同時本文通過3 個案例進行了分析，最后總結(jié)歸納出企業(yè)產(chǎn)品創(chuàng)新管理模型（D-A 模型），為企業(yè)新產(chǎn)品開發(fā)管理模式的戰(zhàn)略選擇提供指導。

然而，本文也存在一定的局限性：一是雖然從企業(yè)宏觀的角度提出了混合管理模式的應用會成為企業(yè)新產(chǎn)品開發(fā)管理的必然趨勢，但對產(chǎn)品開發(fā)每一階段的具體流程與不同之處，本文并未涉及；二是關(guān)于混合管理模式的有效性問題，相關(guān)研究還處于初級階段，大多數(shù)大樣本實證研究的分析單位是新產(chǎn)品開發(fā)過程的總體過程而沒有測量項目級別的因素，本文也僅僅進行了案例分析。本文的展望為，未來可從產(chǎn)品構(gòu)思、產(chǎn)品概念形成、原型設(shè)計、工藝設(shè)計以及測試與上市等階段分別研究企業(yè)如何進行新產(chǎn)品開發(fā)；此外，未來可從測量項目級別的因素對混合管理模式的有效性問題進行相關(guān)的研究。