石油工程技術企業三項制度改革管理創新與實踐

馮光

摘 要：當前，石油工程技術服務行業面臨“量價齊跌”的嚴峻生產經營形勢，要實現低成本、高質量發展，必須創新推進企業深化改革。本文從現代企業管理角度切入，以大型央企中國石油長城鉆探工程公司（以下簡稱公司）為例，分析了當前油服企業改革現狀，提出了人事勞動分配制度創新改革思路，并從三方面制定了改革對策。

關鍵詞：央企;工程技術服務;三項制度改革;分配

一、三項制度改革現狀

公司業務分布在境外31個國家、國內20余個省市自治區，加之發展過程中出現的矛盾較多，薪酬分配改革、組織結構優化和人力資源配置難度大。為此，公司以建設國際一流石油工程技術總承包商為目標，以打造“六個典范”企業為方略，制定了三項制度改革方案，推動“管理人員能上能下、員工能進能出、收入能增能減”。

二、創新改革思路

（一）優化調整結構

1、調整業務結構

堅持做優、做強主營業務，發展高端、創效業務，壓減低端、低效業務。推行項目制生產組織模式和生產平臺一體化管理，鉆井“一隊雙機，表層專打”、壓裂“即壓即走，人休機不停”等模式。

2、深化機關改革

隨著工作量銳減，成本居高不下，機關“大而全”問題凸顯，原有管理方式不能適應新時期企業發展需求。公司按照優化協同高效和職能綜合化的大崗位、大部制方向，推進機關改革。

3、精簡組織機構

按“集團化管控、專業化管理、集約化運營”要求，優化管控模式、壓減管理層級、推進扁平化管理。期間，共調整機構29個、撤銷19個，機關職能部門、直附屬機構由41個縮減至26個，二級機構壓減10%以上，形成了“小總部、大業務”的格局。

（二）優化人力資源配置

1、推進去“行政化”

根據各單位經濟規模、管理幅度、業務特點、效益貢獻等情況，合理選擇評價指標權重，修訂中層領導人員、基層領導人員選拔任用、考核評價、薪酬待遇等管理辦法，實現干部管理職業化、專業化，完成率二、三級單位分類和班子配置。

2、實現崗位能進能出

總部按“自主選擇+組織分配”原則，崗變薪變，內部調劑60余人，調劑二級單位近40人。二級單位按“國外一體化、國內區域化、市場專業化”原則，確定科室數量和科級職數，以鉆井一公司等為試點鋪開。期間，退出處級領導崗位83人，壓縮科級編制200人。

3、激發人才創新創效活力

構建管理、技術、操作三支人才隊伍，明確序列間轉換對應關系，配套崗位設置方案、選聘標準程序、分類績效考核等辦法。按崗按需精準培訓，建立了9級高技能人才晉級體系，完善選拔培養、考核評價、激勵約束和合理流動機制。

（三）強化薪酬分配激勵約束

1、建立全員績效考核體系

搭建了“靜態工資動態發放考核、基層建設考核、QHSE績效考核、經營績效考核”的“四位一體”考核機制，實現安全優質高效獨立運營，推動基層由“干著算”向“算著干”轉變。

2、完善薪酬管理體制

突出以效益效率為核心的分配導向，分配體制與職能定位、效益指標相匹配，理順分配關系、規范分配秩序、搞活內部分配、激發動力活力。鉆井二公司等單位連續多年超利潤指標，一線員工收入增長10%以上。

3、健全專項獎勵政策

堅持差異化、可量化、少而精原則，健全獎勵動態調整、跟蹤評價、反饋調整機制。加快“雙序列”改革，強化科研和高技能人才激勵;薪酬分配向一線崗位、關鍵崗位、艱苦崗位傾斜。對為提質增效、改革發展等做出突出貢獻的進行專項獎勵。

4、推進差異化分配

優化與經濟效益、勞動生產率相適應的薪酬增長機制，真正打破“大鍋飯”局面。全年，向一線傾斜1.2億元，一線員工收入、獎金增幅分別達13%和20%，推動了由“發工資”向“掙工資”轉變，差異化分配效果初顯。

三、取得成效

（一）傳遞管理壓力

通過人事勞動分配制度改革，激活了企業發展內生動力，有效傳遞改革壓力，形成了網格式管理陣列，確保了“各個崗位有壓力、人人肩上有指標”。

（二）壓縮管理流程

以“釋放活力、放管結合、管理有序”為原則，堅持釋放活力與規范管理相結合，形成了權限清楚、責任清晰的14類55項權力下放清單，提高了基層決策效率。

（三）精簡機構人員

總部機關重新制定崗位標準，明確職責、分工合作，實現精干高效、合規擔責的目標;二級單位按照“專業化、市場化”原則，整合小專業、邊緣市場項目，集中優勢資源，推動整體效益提升。

（四）激發全員效能

按照“嚴考核、硬兌現”原則，將效益考核分配占比提高到30%，打破了“干與不干一個樣、干多干少一個樣、干好干壞一個樣、有效益沒效益一個樣”的“大鍋飯”機制，形成了“憑貢獻得回報、憑能力得崗位”的競爭激勵機制。

參考文獻：

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