國際工程項目管理模式及其發展

趙瑩

摘 要：近些年我國建筑施工領域的跨國企業通過不斷的探索，與國際對接，工程項目的管理水平有所提高。隨著建設工程項目的管理模式的不斷創新，許多新型的項目管理模式隨之出現。本文就一些國際工程管理模式進行優缺點分析，以實現對我國現有的項目管理模式轉變，找到我們的不足，結合先進管理模式的優勢，最終找到適合我國工程項目發展的管理模式。

關鍵詞：國際;工程項目;管理模式;研究

一、國際工程項目管理模式的內涵

國際工程項目管理模式主要是指國際上的一些大型公司，在從事項目工程建設時所采取的項目管理運作方式。隨著近些年社會經濟的飛速發展，國際工程項目管理方式形成了各種各樣的表現形式，對這些國際工程項目管理模式進行研究，可以有效增強我國的建筑工程企業的市場競爭力，提高項目管理水平，極大的促進我國工程項目的發展。

二、國際工程項目管理模式簡介

2.1國際工程項目常用管理模式

2.1.1 DBB模式。這是一種傳統的項目管理模式，又稱設計—招標—建造模式，這種管理模式將設計部分和施工部分分別委托給相應的承擔單位，然后按照設計—招標—建造的順序來進行，當前一個階段完成后，進行項目驗收，驗收合格后下一個階段才能繼續，驗收不合格則需要繼續進行整改。這種管理模式的優點在于合同管理相對來說比較簡單，有標準化的合同關系;業主在人員選擇上比較自由;項目中各個單位的責任明確，避免在出現問題后有互相推諉情況的發生。缺點在于可能需要的工期較長，時間成本會較大。

2.1.2 DB模式。這種模式又稱為設計—建造模式，主要是為了解決DBB模式中設計與施工之間脫節而產生的一種新模式，在這種模式下，業主只需要表明自己的原則和要求，然后選擇一個實體作為項目的總承包商，對項目的安全、質量、工期等全部負責，以總價合同為基礎，在項目實施過程中保持單一的合同責任。優點在于由一個承包商對整個項目負責，可以在一定程度上降低項目成本，縮短工期。

2.1.3 CM模式，又叫做快速跟進法，主要是由業主委托一個CM承包商，然后由CM承包商邊設計、邊施工來進行工程管理，優點在于設計變更可能性在很大程度上降低，從而減少由于設計變更而產生的工程成本控制的風險。缺點在于由于項目總成本中包含設計和招標的不確定性因素，項目的費用無法完全評估，項目風險較大。

2.1.4 BOT模式。這種模式又稱為建設—經營—轉讓模式，這是一種由政府吸引私營機構來構建國家公共基礎設施項目的融資方式，由私營機構進行建設和維護，根據協議在規定期限內經營獲取利潤，最后將項目完整、無償還的交給政府。優點在于緩解政府財政負擔，減少政府投資帶來的風險，還可以提前發揮一些公關設施的作用，滿足群眾生活需求。缺點在于政府需要尋找一些有經濟實力的私營機構來進行項目投資和建設，主動性較差。

2.1.5 PM模式。指工程項目管理公司根據業主的需求來對整個工程項目實施全過程或者階段性的管理和服務，根據合同要求來在職責范圍內開展工作，并承擔相應的責任。優點在于減小了業主的工作量，業主可以根據自身情況來選擇不同的項目管理模式，工作內容會比較靈活。缺點在于PM模式起步較晚，行業內的道德標準和行為標準還沒有形成規范，雙方對工作職責的認識還不全面。

2.2國際工程項目管理新模式

2.2.1 EPC模式。20世紀80年代首先在美國出現，又被稱為設計—采購—施工模式，最大的特點就是實現了一體化，減少了項目資源的浪費，還真正實現了過程與結果的統一。缺點在于對承包商的要求較高，而業主如果在施工過程中變更設計方案，則需要承擔大量損失，風險較高。

2.2.2 Partnering模式。20世紀80年代率先在美國提出，這是一種比較先進的工程項目管理模式，指項目中的參與方改變了原有的對立模式，通過簽訂協議來組建團隊，在項目實際進行過程中，以實現整體利益為目標，建立一個協調機制，保證大家互相合作與信任，共同承擔項目建設過程中可能出現的風險。優點在于避免了行業的內部惡性競爭，提高企業在市場上的生存能力。缺點在于人為因素較多，在實際操作過出中有較高難度。

2.2.3 PMC模式。出現于20世紀60年代，也叫項目管理承包模式。業主聘請實力較強的工程公司來對整個項目進行集成化管理。所聘請的工程公司主要負責整個項目統籌安排，工程項目的分部項目的具體實施則是由各自的分包商來完成。優點在于由專業的管理公司進行科學化的管理，可以提高管理水平。缺點在于只適用于一些大型的工程項目管理。

2.2.4 PC模式。20世紀90年代首次在德國出現，也叫項目總控模式。有業主的決策機構負責分析和研究項目實施過程中的相關信息，并以書面平時匯報給業主。同樣可以適用于整個工程項目，也可以只針對項目的某個階段，它作為一種全新的項目管理模式是工程咨詢和信息技術相互結合的產物，適用于工程難度較高、工作內容復雜、項目重大決策問題較多的工程。

2.2.5 NC模式。主要流行于歐美地區，又叫做更替型合同模式，是DBB模式與DB模式的相互結合，項目初始階段由設計公司進行設計，當項目達到80%左右時，業主開始進行招標來選擇項目承包商，完后之后部分的設計。優點在于實現了設計和施工的完美結合，保證了施工質量，減小了設計變更的風險。

三、國際工程項目管理模式對我國的借鑒意義

3.1國際工程項目管理模式的特點

根據上文中國際工程項目的管理模式分析，我們可以總結出以下幾個特點：

3.1.1管理組織結構簡單、明確。工程項目的建設是一個復雜的項目，選擇有效的合理的組織結構形式，科學的劃分各個部門的職責，建立各自適合自己工作崗位的組織模式，是實施工程項目的關鍵。

3.1.2結構體系合理。國際工程項目的行業管理體系主要由承包商、分包商和咨詢公司組成，在項目管理過程中采用標準化的控制流程，可以對項目實行更加科學和高效的管理。

3.1.3總體規劃合理。國際工程項目管理一般都是對工程項目的整體壽命和流程進行規劃，而不是制定一些片面的、階段性的管理控制計劃，這樣可以使項目更好的實現進度目標。

3.2國際工程項目管理模式的借鑒方向

現階段我國的工程項目管理模式與國際相比，無論是在管理體制還是管理水平上都還存在著較大差距，從以上的分析結果來看，我國的工程項目可以從以下幾方面來進行借鑒：

3.2.1精簡機構，劃分職責。國內工程項目管理在組織結構的設置上存在不合理的情況，組織機構設置不明確，就會增加多余的管理成本，浪費了大量的人力資源，因此，國內企業要學習國際上先進的管理經驗，對現有的組織機構進行精簡，讓各個工作崗位都明確自身職責。

3.2.2提高管理隊伍整體素質。當前我國的工程項目管理隊伍整體素質偏低是主要問題，難以承擔一些大型的項目管理工作，因此，在接下來的項目管理模式創新中，我們要加強對管理隊伍的專業技能培訓，加快建筑企業工程項目的改造與專業化改組，提高整體實力，最終提高整個工程項目的管理效率。

3.2.3加強項目管理集成化。項目管理集成化指的是利用科學系統的方法來對整個項目進行管理，對與項目有關的人力和物力資源進行整合。項目集成化一是圍繞資源和費用進行集成，二是完成設計、施工和采購的集成。

四、小結

綜上所述，我國目前的工程項目管理市場還不是很規范，各相關企業的管理水平也參差不齊，我們應該密切關注國際市場上新型的工程項目管理模式，結合我國國情，找到適合我們自己發展的項目管理模式，不斷學習，不斷進步。本文就針對國際工程項目管理模式的基本定義和主要內容進行研究，并提出了幾點對我國發展有借鑒意義的措施，希望可以引起大家關注。

參考文獻

[1] 薛鐵柱.《國際工程項目管理模式綜述》[J].信息系統工程，2010（8）：45-45;

[2] 張之揚 王德元.《國際工程項目管理模式的再思考與優化》[J].項目管理技術，2011，09（7）：78-82;

[3] 石磊 米蘭.《小議國際工程項目管理模式及其特點》[J].考試周刊，2012（8）：142-144;

[4] 徐文勝.《國際工程項目管理模式及其發展趨勢初探》[J].輕金屬，2006（10）：51-54;

[5] 楊文會 吳靜.《國際工程項目管理發展新趨勢》[J].有色金屬設計，2011，38（1）：65-68;

[6] 薛鐵柱.《國際工程項目管理模式綜述》[J].信息系統工程，2010，（8）：，45-45;

[7] 邱鴻.《國際工程項目管理的主要模式及發展趨勢》[J].建設監理，2008，（，3）：1-4。