波司登的困惑：業務延展后為何庫存大量積壓原有品牌優勢不斷消解

我爸爸、我爺爺都是裁縫，做服裝可以說是祖傳三代。

當時，我是十里八鄉的巧裁縫。裁衣服可以憑眼睛看，不用量，做出來就一點不會錯。而且速度快得很，女褲14分鐘、女襯衣20分鐘、男襯衣24分鐘、中山裝45分鐘。

1975年，我到上海發展。1976年創業之初只是一個小的縫紉作坊，全部資產就是8臺家用縫紉機和一輛永久牌自行車。我騎著這輛自行車往返買物料、送成品。

后來我看到在南京東路100號惠羅公司，大家排隊買羽絨服。當時，我就選中了羽絨服這個產品，一定要把羽絨服做到最佳。羽絨服技術要求高、生產難度大、季節性又強，很少有工廠愿意做，但我偏偏看到了其中的市場空間。

那個時候，我們貼牌生產的羽絨服引領時代潮流，年輕人非常喜歡，產品供不應求，根本來不及運到北方。即使在上海本地，各大百貨大樓都要排隊拿貨，基本上每年都沒有積壓庫存。

就這樣，我開始探索真正意義上自己的品牌。

1992年，鄧小平同志南方講話，提出“發展才是硬道理”，同年11月，高德康注冊“波司登”商標。1993年，企業盈利超2300萬元。1994年，企業完成股份制改革，開啟自主品牌時期，走出江蘇、邁向全國。誰也不會想到，就在這一年，波司登遭遇了第一次“生死劫”。

1994年，在年利潤2360萬元、業績蒸蒸日上的時候，我選擇從華東地區擴展到北方市場。但出師不利，第一批進軍市場的23萬件衣服只賣了8萬件。積壓15萬件的庫存意味著大量欠付的加工費、材料養護費。那個時候，我的房子剛剛建成，銀行貸款有800萬元，晚上睡不著，醒來就是一身冷汗。

我也不可能去尋短見。畢竟我是做裁縫出身，就從顏色、面料、款式、版型、工藝五個方面仔細排查產品存在的問題，很快做了相應的調整創新。

不創新是不可能的，只有創新才有機會。從里料加密、羽絨蓬松度增加、款式簡單明了、顏色清爽明亮幾個角度，我們的十幾個裁縫花了半個月時間，重新設計了30多件SKU（庫存保有單位）。現在看來，每款都是經典。這樣，我心里也有底氣了。

對于積壓的15萬件庫存，我選擇了大店銷售。常言道，大店賣品牌，小店賣產品。為了聚焦品牌效應，我還重新設計了拎袋，把平常橫做的口袋改為豎做。因為豎做就只能放一件，而多一個拎袋，可能就多做一次廣告。衣服賣掉的同時，還進行了品牌提升。

另外，通過反季銷售，也吸引了大量消費者。在北京的王府井百貨公司，創下了兩個月銷售25000件的紀錄，終于解決了積壓問題。這個難關渡不過去，也不可能有現在的波司登。通過這件事情，我時刻提醒自己要保持危機意識和緊迫感。

我們還是第一家把羽絨服廣告做上飛機的品牌。1997年飛機廣告的價格還很便宜，也多是高端用戶，后來大家開始跟著投放。任何事情一定要創新，第一個做就是創新，人家沒想到，你想到了，做起來合適，就賺到了。

波司登的成長史一直是這樣，不斷上進、不斷創新、不斷往上登峰。這也是我自己的性格，要么不做，要做就做第一，不是第一就是唯一。

企業文化是創始人在建廠時候的性格和脾氣決定的，我心里永遠有一種爭第一的霸氣，這是我們未來發展企業文化的基礎。后來還形成了24字方針：“不怕困難，不怕委屈，自強不息，敢于創新，追求卓越，永爭第一”。

2007年10月，波司登于香港主板成功上市。啟動多元化發展戰略。2014年，波司登在全國開了2560家門店，平均1天7家，銷量跟不上成本，當年營收62.93億元，比上年下滑23.6%，凈利潤僅為1.32?億元，不及前年的十分之一，股價腰斬，市值縮水嚴重。多年來收購的多家男裝、童裝企業，也不見起色……

為了解決淡季銷售的問題而“本能”地進行業務延展，結果卻適得其反：不僅庫存大量積壓，原有的品牌優勢也被不斷消解。

波司登引入了外部咨詢公司君智咨詢。君智咨詢定義波司登的問題是品牌老化，如何理解品牌老化？君智的“外部視角”和波司登的“內部視角”存在怎樣的沖突？上升到戰略層，企業究竟該如何邁出逆襲的關鍵一步呢？