建筑工程中EPC總承包管理模式分析與研究

尚軍潔

摘要：近年來，EPC總承包模式逐漸在我國建筑工程領域中得以廣泛應用。由于該模式在項目成本控制、建設周期控制、工程質量控制等方面相較于傳統模式有較為突出的優勢，故該模式已獲取從政府層面到市場層面的全面認可。但相較于傳統模式，EPC模式存在總承包方管理難度大、技術要求高、風險高等特點。

關鍵詞：建筑工程;EPC總承包;管理模式

EPC總承包工程項目運行過程中，總承包商自身承擔的工作任務較多，工程整體的設計、主要建筑材料、設備采購、工程施工、調試試運行、竣工驗收等貫穿于項目的整個建設過程中?？偝邪髽I要對工程建設中的各項因素都應當進行協調和配置，進而做到資源的最大化利用，并且能夠實現工程建設的最佳性價比，幫助企業獲得更為深厚的經濟效益。但是由于總承包企業負責承擔工程項目運行中的風險，這樣一來企業自身的經營壓力較大，應當針對工程項目中存在的風險和隱患進行詳細的整合和研究，繼而有效處理風險擴大化的問題，提升企業的經營管理效果。

1 EPC概念綜述

EPC總承包模式主要是指總承包商（包括承包商聯合體）與建設投資方簽訂的工程設計、施工、設備采購及運營的交鑰匙工程合同，EPC總承包商根據建設投資方對整個工程的定義而全方位實施，在安全管理、質量管理、進度管理、費用管理方面均對建設方全面負責。EPC總承包模式具有高效率、高效益、成本可控的優勢，目前已成為我國主要項目建設形式之一，被廣泛應用于大型公共建筑工程及公共基礎設施建設項目中。

2 建筑工程中EPC總承包管理模式

2.1 風險管理

2.1.1 風險回避

在EPC總承包項目中風險回避即是風險發生概率在80%以上，且存在較為嚴重的后果，但承包商一時之間又無有效舉措，只能“避重就輕”進行化解，主動調整目標方案、放棄行動的方式。采取風險回避策略需要充分認識風險形成的原因，準確把握風險出現的可能性及后果。承包商在風險回避措施中放棄現有項目設計方案、技術及資源，重點考慮多重風險，以科學管理措施及技術進行有效回避。

2.1.2 風險轉移

風險轉移即是將自身承包項目中存在的風險以其他方式轉移給個人或集體承擔的方法。以合伙風險降低個人風險概率，其目的是通過借用風險轉移協議等方式在發生風險事故時能夠降低自身損失，其與不計后果降低風險亦有較大區別。對于EPC總承包項目風險而言，其中存在風險概率小但損失極大的可能性，而承包商針對此種情況通常采用風險轉移方式控制風險。借助協議或合同是實現風險轉移的主要方式，真實含義即是將自身在承受風險時所受到的損失或責任由協議內容轉嫁給他人。通常情況下，出售與發包作為風險轉移的主要方式，能夠幫助承包商利用合同轉移條款開脫自身責任，從而降低損失。

2.1.3 接受風險

接受風險即是指承包商自留風險，是指在面對風險時管理層有計劃的主動承擔因風險發生而產生的后果。此種情況的前提即是自身具備承擔損失的能力，風險評估結果對于管理者而言，是其在選擇風險轉移還是承擔風險的重要前提，只有能夠準確判斷風險概率，在權衡利弊后承擔損失，即能夠在項目內部留置風險。承包商通過客觀且理性的思考后對比風險概率及收益成效，以自身實際情況進行比對，充分利用風險因素拓展自身利潤空間。

2.2 打造項目層“三維矩陣”體系

在傳統項目中，管理體系通常為以職能部門為主的二維矩陣。而在工期緊、體量大的項目中我們構建“職能部門、工區、專業”的“三維矩陣”式組織管理體系，職能部門、專業組、工區按照崗位融合、資源共享、流程簡化的原則，實現解決事項的流程最短，效率最高，并在不同階段進行組織結構動態調整和矩陣的強弱轉換;項目職能部門，統籌各工區、各專業制定總體實施計劃，指揮實施;工區是以各個工區的建造生產為主線，負責統籌工區內各專業綜合實施的協調和指揮;專業組負責所屬專業全過程建造工作。項目初期階段，弱化工區，強化專業和職能部門。集中有限的資源，解決項目初期各項問題，統籌制定實施策劃，為現場建造創造大干快上的條件;項目中后期階段，強化工區，弱化專業運行主體和職能部門;尤其在項目后期的收尾和運營維護階段，需要進一步強化工區，加強工區內的統一協調?？偠灾?，需要根據項目實際情況，及時動態調整工區、專業與職能部門的主從關系，確保項目有序推進，高效履約。

2.3 材料與設備質量管控

在EPC總承包項目建設過程中，建設質量的管理與控制極為重要，若質量管理與控制沒有達到要求的標準，就會降低項目建設的整體經濟效益?？偝邪髽I要重視質量管理工作，從材料管理與控制入手，嚴格控制材料質量，在把握整體建設情況的基礎上，建立健全的管理體系，多方面控制材料質量，如：廠家、品牌、參號、質量檢測等。總承包企業要組織工作人員學習相關管理要點，提高工程管理人員的材料質量意識，對管理人員進行集中培訓，促使其能夠全面掌握材料質量檢測方法，學習材料管理方法，從而能夠明確辨別材料質量，避免材料遭受損壞;材料進場之后，管理人員要進行首次驗收，避免存在質量隱患的材料進場，從根源保證項目建設質量，體現經濟管理功能。

2.4 進度管理

在市場需求不斷增加的背景下，項目進度管理越來越引起企業與個人的重視。許多研究人員對項目進度管理進行了研究，各種實際案例被引入，相關理論成果也變得越來越多，體系也逐步得到了完善。劉歡等人指出，通過加強合同意識、增加合同效力、明確管理措施、制定風險流程、建立應急機制、做好計劃接口管理、進行動態統籌調整、提高施工組織水平等措施可以優化進度管理效果，并在菲律賓項目實施中得到了有效證明。李玲針對某項目的管控問題，提出進度管理控制的方法，即點面控制和關鍵路徑及排序控制;并提出進度管理措施，即進度管理組織控制、進度管理技術控制、進度管理合同控制、進度管理經濟控制;最后從對進度計劃的監控和對進度進化的糾偏兩方面來對進度進行控制。江信軼以建筑工程EPC總承包項目進度為研究對象，將關鍵鏈技術引入項目進度管理中，結合工序的持續時間、資源需求、與其他相關工序的邏輯關系、安全時間、風險彈性系數等方面構建基于關鍵鏈方法的EPC總承包項目進度管理模型，明確了當前的EPC項目進度管理辦法，并針對性提出加強EPC項目進度管理辦法的有效措施。

2.5 成本管理

EPC項目成本管理需要對整個項目各個環節進行充分考慮。項目成本不是一成不變的，其受諸多因素影響，是項目經理需要重點關注的內容。只有完善成本管理控制，才能達到項目預期的目標，盡可能實現低投入高產出，提高資金流動性。所以說，EPC項目的成本分析具有前瞻性，經濟價值和社會價值都十分明顯。EPC項目成本管理需要系統研究與成體系的組織人員進行分析才能實現高效管理。根據EPC項目的規模、建設類型、業務進度、質量目標和資源儲備情況，采用科學的方法進行分析，建立起高擬合度的理論模型對工程造價各項指標進行合理預測，這就是預管理。相關人員依據預測數據制訂合理的項目成本計劃，是項目其他部門與人員進行日常成本控制的重要參考。過程管理指的是項目成本控制的過程，在這個過程中，需要嚴格按照成本計劃進行各項費用的嚴格監督，詳細羅列出項目進程中的支出。事件管理是指對項目成本的評估。這要求相關人員將反饋機制得到的數據與預期進行比較，找出存在的主客觀因素，并對實際情況進行分析，降低項目成本。我國市場經濟體制在不斷深化改革，市場經濟愈加成熟，但同時，企業所處的經營環境也變得愈加復雜，這導致經營管理過程中風險發生的概率提高。在這種情況下，企業唯有高效使用資金，才能進一步提升經營效率。因此，成本管理就變得較為重要，加強成本管理對企業健康持續發展將會起到毋庸置疑的重要作用。

2.6 規范合同簽訂流程

合同對規避各種財務風險的發生起著非常重要的作用，為了讓合同真正發揮其作用，一定要規范合同簽訂的流程，和簽訂合同之前，應該對合同中的每個細節和條款進行仔細的研究，并做好市場評估和調研，保證合同的合法性和規范性。在合同簽訂的過程中，一定要充分了解當前企業的實際情況，對企業可能出現的各種財務風險進行有效的規避。在施工過程中，應該學會充分利用合同來保障自己合法權益，避免企業的利益受到侵害，保證企業對各種之處和融資項目都在合同的規定范圍之內。在合同最后簽訂的環節，一定要注意對今后法律糾紛的防范，對合同中可能存在的法律問題應該有明確的認識。

2.7 管理協調

為保證建筑工程項目安排緊湊有序，及時有效處理項目中的問題，傳達決策和計劃需進行管理協調，應在確保建筑工程質量、安全、工期、合同權益的條件下，促進工建筑程建造施工進展進行管理協調。建立溝通機制、管理協調制度，明確管理協調的程序、方式、內容和合同責任。開展碰頭會、管理例會、專題會議、視頻會議等各種協調會議分析問題和矛盾，確定解決方法和協調措施。項目部應運用管理協調權力，協調建筑工程建造雙方義務與應承擔的責任的矛盾，協調施工工程質量進度與工程款支付的矛盾，協調施工中各方矛盾，以減少糾紛，促進工程進展及保證權益及效益。

3 結語

綜上所述，EPC項目總承包模式為我國建設行業的發展帶來了較大優勢，且有效提高了我國大型建設工程項目的效率與效益。結合現階段EPC總承包項目在經濟管理方面存在的問題，總承包單位要積極面對問題，分析EPC總承包模式的應用優勢，結合相關管理案例，探求經濟管理方面問題的本質原因，從而尋求出有效的解決方法?；诖?，EPC總承包單位要從安全管理、材料與設備質量管控、審核工程造價、建立工程項目管理體系、明確合同管理責任等多個方面入手，全面提升EPC總承包項目的經濟管理水平，從而強化項目建設質量，保證項目建設進程順利推進。

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