基于管理會計視角探究中小型餐飲企業人才管理機制

摘 要：本文從管理會計視角出發，通過對木屋燒烤人才管理成功案例的分析，針對餐飲企業人員不穩定、流動性較大的問題，探究合適餐飲企業的包括業績評價、人才激勵的人才管理機制，為餐飲企業完善內部管理提供新思路。

關鍵詞：餐飲企業;業績評價;人才激勵;人才管理

一、前言

餐飲企業作為典型的服務型企業，服務人員是其非常重要的一項無形資產。但是當前餐飲企業有一個普遍的問題，就是人員流動性較大并且難以管理，特別是基層服務人員跳槽頻繁，這個問題在中小型餐飲企業中尤為嚴重，這顯然是不利于一個餐飲企業穩步發展的戰略需求。從基層服務人員到門店經理再到高層管理人員，這一條人才線的管理，需要多層次、多角度的管理智慧，建立一個科學的業績評價和人才管理機制的重要性日益凸顯出來。木屋燒烤作為燒烤行業的領頭羊，從最初的5個人發展到上千名員工，木屋燒烤在發展壯大的過程中，也遇到了餐飲企業普遍性的問題--人才流失，但它通過各種改革完善了人才管理機制，扭轉局面，成功解決了這個問題。木屋燒烤的成功案例值得餐飲行業進行參考。

二、木屋燒烤企業介紹

木屋燒烤是一家成立于2003年10月的餐飲企業，是國內燒烤行業的先行者。自成立以來，隨著國內餐飲市場的迅猛發展的潮流，木屋一直保持著良好的發展態勢，產品從最初的幾種發展到現在的幾十種，從最初的5個人，15平方米，年營業額12萬元的小店，逐步擴張發展到50多家店上千名員工的餐飲公司。2015年以來，木屋連鎖店完成在北京、上海、深圳、廣州、天津的布局，在沿海形成一條連鎖線，營業收入4.7億元，市值從6億增長到20億。至2016年，木屋燒烤成功在北京、上海、廣州三大一線城市開設直營分店60家（包含深圳32家，北京17家、上海2家、廣州5家、天津3家），2家標準化食品加工廠，并在深圳、北京、上海設立三個網銷部門為顧客提供燒烤半成品服務。同時，隨著公司新業務的擴張，木屋的用戶規模爆發性的增長，至2016年，公司的直營規模和品牌人氣遠超同行競爭對手，現已成為國內規模最大的燒烤餐飲企業。

三、餐飲企業人才管理問題

餐飲企業中不論大飯店還是小餐館，立身之本都是“服務”，不論是廚師、服務員還是收銀員，都是一個餐飲企業的“門面”，一個企業價值的核心。一個顧客在評價一個餐飲企業的時候一定是從口味、服務和環境這幾個點切入。無論是哪一個點，都與基層服務人員關系緊密。但是如何讓員工保持激情，服務好顧客是一個需要管理層認真思考的問題。木屋燒烤在最開始的盲目擴張中忽略了這一點，缺乏有效的員工管理、評價制度，導致門店產品質量和服務快速下滑，員工情緒浮躁，缺少工作積極性，有些基層單位員工甚至消極工作，門店投訴不斷涌現。服務質量的下滑對于餐飲企業來說打擊是致命的。所以，建立一個科學的人才管理機制，激勵員工，對企業發展尤為重要。

餐飲企業的員工特別是基層服務人員流動性很大，他們會因為薪資水平或是其他的原因跳槽。餐飲企業的基層服務人員從業門檻不高，幾乎沒有學歷要求，大部分是能干活就行，廚師的要求會稍多一些。他們被招聘進企業之后，通常會進行統一培訓，但是有的人能留下來，有的人也許會因為別的餐飲企業工資更高或是發展更好而跳槽，這對于餐飲企業來說是一項沉沒成本。如果僅靠薪資水平高來留住人的話，這對餐飲企業來說，成本很高，所以餐飲企業需要一個科學的人才管理機制，來控制在人員管理上的無效支出，同時將薪資與績效相結合，激勵員工，提高管理效率。

對于跳槽的員工來說，有時候，薪資水平只是一部分原因，還有一個很重要的原因就是職業發展空間的大小。如果一個員工沒有辦法通過努力獲得更高的職位或是薪酬，那他只能走跳槽這條路。大部分餐飲企業起初是幾個熟人合伙創立或是家庭創立，在人員管理上缺少科學有效的管理方法，“用人唯親”是一種常見的現象。比如采購、收銀、大堂經理這些重點崗位通常會交給與管理層有“關系”的人，這種模式在中小飯店很常見，但是一旦這個餐飲企業發展壯大，“用人唯親”的問題就會暴露無遺。有才能的員工晉升渠道受限、親信之間權力爭奪、內部管理混亂不堪等等都是阻礙一個餐飲企業發展壯大的攔路石。木屋燒烤在2013年7月爆發了人才荒，不少核心管理層老員工因為沒有很好的晉升空間而選擇離職，新入職的員工則保持著較高的跳槽率，木屋燒烤的管理層急需一個建立一個科學有效的人才管理機制，減少人才流失，完善企業內部管理。

四、餐飲企業的業績評價分析

建立一個有效的人才管理機制，首先要有衡量人才的標準，設置一個合理的業績評價系統，秉持著公開透明、公平公正的原則進行評價，通過業績評價來認可員工的努力，鼓勵員工奮發向上，積極進取，提高員工工作積極性和服務水平。

從管理會計視角來看，一般企業業績評價主要包括關鍵績效指標法（KPI）、經濟增加值（EVA）、平衡記分卡（BSC）幾種方法，每個企業都應當根據自身的特點來選擇業績評價方法。首先，餐飲企業通過“服務”顧客來獲得利潤，衡量這一經濟活動是否有效僅看財務指標是遠遠不夠的，應當將財務指標與非財務指標相結合進行考核。其次，餐飲企業通常將管理重心放在服務前線，一線員工是企業績效考核的主要對象，同時企業內部體系構建水平十分有限，過于復雜的業績評價體系并不適合餐飲企業。而且，餐飲企業的業績評價結果需要及時反饋，及時根據評價結果進行工作上的調整，時效性、可操作性在業績評價選擇中應當高度重視。

經濟增加值（EVA）是一種全面評價經營者有效使用資本和為企業創造價值的重要指標。經濟增加值考慮了所有資本的成本，并把資本預算、業績評價和激勵報酬結合起來，將管理者與股東利益統一起來，更注重價值創造。但是該評價指標只能對當期或是1至3年價值創造情況進行衡量和預判，無法衡量長遠發展戰略的價值創造情況，缺乏長遠的戰略眼光。而且，EVA主要從財務指標的角度進行評價，作為服務行業的餐飲企業的很多非財務指標例如顧客滿意度等非常重要的評價指標就不在這個評價體系之內。所以對于餐飲企業，EVA業績評價方法并不適用。

關鍵績效指標法（KPI）與平衡記分卡有相似之處，同時還比平衡記分卡簡單許多。KPI是通過對企業戰略目標、關鍵成果領域的績效特征分析，識別和提煉出最能有效驅動企業價值創造的指標，并據此進行績效管理。關鍵業績指標一般可分為結果類和動因類，結果類如投資報酬率，動因類如客戶滿意度、員工滿意度。但是餐飲企業的服務人員文化水平較低，設置關鍵業績指標并且讓員工真正理解并實施是一個難點。

以木屋燒烤為例，管理層認為作為服務型企業，員工是企業的基石，為了對外滿足顧客體驗需求，必須對內讓員工滿意，其“創造價值，分享價值”的價值觀應運而生，在人才戰略管理中合理制定薪酬、培訓、考核機制，將員工滿意度與顧客滿意度聯系到一起，來設置考核體系。

其中一個是五星門店PK體系，即通過對大眾點評的星級評比情況、顧客體驗的內部檢測報告評分、員工的離職率、員工的滿意度、員工宿舍、員工伙食評估狀況，神秘顧客調查訪問分數來做的分店運營管理的評估系統，這是考核門店經理的重要非財務指標。此外，門店經理屬于中級管理層，對于他的考核還應當添加量化的財務指標，根據具體情況進行設置，例如營業額、凈利潤等指標衡量價值創造情況。

門店經理的下級是基層服務人員，包括收銀、廚師、服務員等崗位，也有相應的考核。但是對于餐廳的基層工作人員，用財務指標進行考核工作量大，而且數據難以準確獲得。所以木屋主要是用非財務指標進行衡量，在全國各門店內開展PK和評選的工作。

木屋通過PK體系的建立，分層分級地完善了業績考核機制，調動了員工工作的積極性，為企業的人才管理打好了制度基石。對于中小型餐飲企業，在業績評價體系的設置上可以參考木屋的做法，針對管理層和服務人員的特點，并結合企業戰略目標，分層分級制定關鍵績效指標。

五、餐飲企業的人才激勵

業績評價是考察過去員工工作情況，在進行完業績評價之后，還要著眼于未來的工作情況，對表現好的員工進行激勵，鼓勵員工通過自己的努力奮斗實現個人價值同時為企業的發展助力前進。在留住人才并發揮人才在企業發展過程中的價值方面，木屋燒烤的做法值得餐飲企業進行參考。木屋燒烤主要從三個方面入手進行人才激勵。

1.用企業價值觀影響員工并充分尊重和關懷員工

木屋始終“以客戶滿意為中心”為信條，并在員工選拔、淘汰中將員工的個人價值與企業價值緊密聯系。企業尊重、關懷員工，員工認同企業價值觀，其對企業的歸屬感就較強，會從主觀上更愿意通過努力實現個人價值與企業價值的雙贏。

2.提供晉升平臺，用“體治”代替“人治”

人才的流失很大程度跟個人發展前途有關。餐飲企業“人治”現象嚴重，更多依賴管理層主觀判斷，缺少公平公正的晉升平臺，人才沒有展示自己的舞臺，個人職業發展受阻。所以木屋完善了晉升平臺，利用巔峰團隊PK制度（年終大會上，木屋會給每個分店團隊進行團隊展示的機會）給予人才公平公正的展示平臺，完善業績評價體系，用成績說話，剔除主觀判斷的影響。在這樣一個開放活躍的平臺中，木屋人才流失現象緩解，員工更愿意在木屋付出努力獲得回報。

3.優化薪資福利

除了個人職業發展會影響職工離職率，薪資福利也是一個很重要的原因。木屋創造性地出臺了類股權激勵政策。木屋和大部分餐飲企業一樣，沒有上市，無法估量其股票價值，通過多年探索，木屋最終決定采用虛擬股票和實股期權相結合的形式實施十年五層股權激勵計劃。該方案針對公司不同層面的員工實施了多層次的股權激勵制度，希望能夠通過遞進式的激勵方式持續性地激發木屋在職員工的工作積極性，幫助木屋留住人才。其中虛擬股票享有分紅權與股價升值收益，但是沒有表決權，沒有所有權，不能在公司內部轉讓，并在被激勵對象離開公司的時候自動失效。

木屋燒烤的類股權激勵計劃分為五個層面：

（1）木屋燒烤滿三年以上的老員工可以申請在門店進行投資分紅的員工持股資格，持股順序統一由人資部采用抽簽方式決定。以下簡稱為員工股激勵。

（2）基層的管理者在享有員工股激勵的同時，享有其負責的業務的績效分紅權利，每期期初，公司為激勵對象確定一個較為合理的業績目標，如果激勵對象到年末時達到預定的目標，則公司授予其一定數量的股票分紅獎勵。以下簡稱為績效股權分紅激勵。

（3）高層管理者在享有員工股激勵與績效股權分紅激勵的同時，還享有虛擬股權增值收益。每期期初，激勵對象不需要支出資金，公司會授予一定數量名義股票，在期末根據公司每股凈資產的增量和名義股份的數量來計算激勵對象的收益，并據此向激勵對象支付現金。

（4）核心管理層享有實股和期權激勵：一種附帶條件的在未來的某個時間段才能行權的權力。在未來的某個時間段，如果公司員工滿足當時約定的獎勵條件時，可獲得股權作為獎勵，在中間這段時間，如果沒有達到公司的要求或者自己辭職等情況出現時，則喪失到期獲得股權的權力。

（5）核心高管再創業激勵計劃：對于有能力并實現內部新事業再創業的核心管理層人員，公司給予新事業公司創始股東的資格。

木屋公司以團體與個人的績效為基礎實施股權激勵計劃。在這份股權激勵計劃中，不僅成績顯著的部門和分公司經理能夠獲得股票分紅的權利，業績優秀的個人亦可獲得股權激勵，成為公司的股東。

按照木屋公司的預期的分配計劃，公司最終將把大部分的稅后利潤分給核心管理層。在各地分公司，核心管理層占有大額股份，他們在享有物質保障的同時，也實現了人生價值。與此同時，公司逐層向下實施分紅激勵，分公司的各層管理者乃至基層員工都將能夠在不同程度上獲得公司未來盈利的分紅權，成為公司的一份子。

在木屋進行改革之后，盡管外部市場環境不好，但木屋的業績一直保持著良好的發展態勢，由此可見，類股權激勵這種激勵方式非常適合木屋。

六、對餐飲企業人才管理的啟示

1.建立健全人才管理體系

人才永遠是企業發展的不竭動力，特別是對于餐飲這種人員流動性大的行業，如何留住人才、管理好人才，是餐飲業要深思的問題。餐飲企業應當樹立正確的企業價值觀、企業發展戰略，在思想層面引導員工，和員工站在一起，同時完善人才晉升機制，提供公平公正的晉升平臺，在人才管理體制及各項管理制度上，不斷完善規章制度，規范管理，杜絕“用人唯親”，提高管理水平、經營水平。

2.因地制宜選擇合適的業績評價方法

業績評價方法五花八門，但是對于不同的行業、不同規模的企業，因地制宜的選擇合適的業績評價方法非常重要。考慮到大部分餐飲企業較低的管理水平現狀，過于復雜完整的考核體系并不適用，所以餐飲企業業績評價的推薦采用關鍵業績指標法，對管理層、基層服務人員分層分級，將財務指標和非財務指標結合起來，有針對性地設置評價指標。同時，餐飲企業還可以參考木屋的做法，結合企業情況，為業績評價穿上一層如五星門店PK、巔峰團隊PK等更易被員工接受和理解的外衣。

3.巧用類股權激勵

股權激勵是比較常用的用來激勵員工的長期激勵機制，它能將員工利益與公司的發展統一起來，同進退，激發員工工作積極性，充分調動人才。但是很多餐飲企業沒有上市，沒有辦法施行傳統的股權激勵政策。木屋的做法給同類餐飲企業提供了參考，類股權激勵既解決了非上市餐飲企業的難處，又能有效地激勵員工。餐飲企業可以結合自己的情況，來設置類股權激勵的具體措施。

七、結語

中小型餐飲企業相較于大型餐飲企業，人才流失現象更為嚴重，其競爭能力相較而言比較弱，為了企業的長遠發展，企業應當提高企業內部管理水平。很多中小型餐飲企業在發展過程中，不注重人才管理，不注重內部管理的優化，而最終維持不下去。對于這種普遍的現狀，中小型餐飲企業應當進行思考，從管理會計、人力資源等多個角度入手，探索一條適合的人才管理路線。

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作者簡介：汪和佳（1996.01- ），女，北京人，北京工商大學會計專業碩士研究生