類金融企業人力資源共享模式探索

摘要 共享經濟作為科技發展的產物，已成為具有時代特色的標簽，這種新的經濟形態給社會、企業帶來機遇與挑戰。要在共享時代背景下獲取充足的發展動力，就要積極轉變理念并融入其中。人力資源共享模式是類金融企業迎接新時代的重要標志，構建人力資源共享模式可以統一管理、服務標準，集中化、規模化、規范化地處理人事事務性工作，促進人力資源管理向戰略型人力資源轉變，通過專注于企業發展戰略及其匹配的人事相關調度，有效提高企業整體的管理效率與質量。

關鍵詞 類金融企業;人力資源管理;共享模式

隨著社會經濟的不斷發展，現金流的需求量不斷增長，類金融企業也獲得了長足的發展。尤其在互聯網絡技術高速發展且趨于成熟的當下，類金融企業規模逐漸擴大，其人力資源管理模式的改革與突破成為社會關注的焦點。

一、現階段人力資源共享發展的內在動力

（一）科技發展創造條件

隨著互聯網信息技術的蓬勃發展，應用于人力資源管理的信息系統也不斷完善與優化。與此同時，共享概念及其平臺被廣泛應用于社會各個領域，促使人力資源共享模式成為現實。一方面，人力資源共享平臺可以充分搭載互聯網技術，處理日常重復的事務性工作，將人力資源工作人員從煩瑣且無技術含量的工作中解放出來;另一方面，還能及時在線為員工提供便利、高效的咨詢與服務，切實提高員工的滿意度。

（二）共享時代的來臨

共享的概念隨著互聯網技術的普及與深入被大眾所知，從早期的共享單車到共享充電寶、共享汽車等，共享經濟已經深入滲透大眾的生活。而共享人力資源概念的提出與推動，加快了類金融企業人力資源共享服務的建設，優勢不言而喻。其在行業中得到廣泛應用也是大勢所趨，體現出了類金融企業在不同社會經濟時期的積極變革與融入。

（三）類金融企業組織模式的創新需要

企業在共享經濟之下發展，邊界愈發模糊。而在行業競爭趨于同質化、白熱化的同時，共享經濟的精細化、專業化也逐漸得到各界的認可。對于國內的小微企業來說，這類企業的人力資源管理受限于員工規模，屬于集多個人力資源模塊職能于一身的綜合型管理模式。然而，對于類金融企業來說，每個分支機構或子公司都需要不斷重復相同職能的人力模塊，如基本人事管理、人員招聘、薪酬績效考核及培訓等。當共享模式的人力資源管理應用于類金融企業中，以共享中心的形式運作，這些重復性的工作則可以最大限度地進行集中、集約化處理，企業內部人力資源工作人員可以將更多精力投入到具有更高價值的戰略性人力資源增值性工作中。這樣一來，不但有效提高了類金融企業運營管理能效，還切實降低了人力成本。不得不說，共享模式的人力資源管理也是類金融企業在當前激烈的市場競爭中，獲取更多發展動力的必然選擇。

二、人力資源共享模式的優勢

（一）優化人力資源管理結構

一方面，人力資源共享中心直接服務于企業，省略了企業人事基礎管理崗位，極大地簡化了人事流程，能為企業實現需求，提供更加直接、便利、快捷的服務，使人力資源響應的周期縮短。另一方面，人力資源事務性工作得到標準化、集約化、規范化的處理，增強了企業的人力資源服務水平。最后，人力資源業務集中處理后，減少了崗位，使企業人力成本降低，而降本增效正是企業在當前激烈的市場競爭中實現可持續發展的核心實力。

（二）加大總公司對分支機構的管控力度

眾所周知，人力資源共享中心最大的優勢就是為企業節約成本，實現人事管理的標準化、集約化、規范化，但是隨著這種集約化共享模式的不斷完善與成熟，其管控職能也逐漸得到體現。人力資源共享中心可以立足于企業管理層面，在完整掌握了企業下屬子公司或組織的營運能力、人員結構以及各地人事福利政策后，基于全局范疇，對企業所轄的人力資源進行全面統籌，實現資源的優化配置。與傳統人力資源管理下總公司以行政級別差異，對下屬子公司進行管理的模式不同，共享模式下的人力資源可以更加主動、高效地采集其他分支組織的基礎人事數據信息，體現了總公司對具體人力資源流程的直接管控，這種控制更加有效、徹底。

（三）助力人力資源管理職能的發揮

在傳統的人力資源管理模式下，工作人員疲于處理各種重復的事務性工作。這類工作時間成本高而附加值低，投入與產出不成正比，導致企業人事工作流于形式，無法及時、有效地配合企業在不同的發展時期、宏觀經濟形勢下制定相應的人事戰略計劃。而企業采用人力資源共享模式后，中心作為一個獨立運作的實體，配合企業完成各類事務性工作，可以使企業人力資源工作人員有充足的精力從企業戰略管理層面著手，幫助企業更好地落實經營目標，提升核心競爭力。

三、人力資源共享模式的構建

（一）構建適宜共享模式的硬件環境

完善的信息系統與成熟的技術支持是組建人力資源共享中心的核心基礎，要想實現類金融企業及其子公司的集中運作、統一管理，就必須使用一致的人事信息系統，實現動態的信息互通共享、及時傳遞、有效溝通。由于在人力資源共享模式下，人事信息以數據形式交互，數據的安全性與完整性需要得到全面的保障，所以企業需要依據數據規模、信息安全等級等信息構建適宜自身的硬件環境，并充分考慮數據備份的需求、人事信息調用權限設置等問題，為人力資源管理由傳統模式切換到共享模式做好基礎準備工作。

（二）人力資源服務職能重組

傳統的人力資源管理立足于六大模塊理論，在實際操作中按照不同的模塊分類執行，各自有一套完整的理論體系。而構建共享模式的人力資源平臺后，則將原有的人力資源六大職能統一分為兩個類型，即決策與執行。決策類人事工作擁有高度定制化的特性，需要從不同業務部門的實際情況出發進行設計，如薪酬結構與績效考核方案的制定、企業制度的構建、組織的架構等，這類不具備普適性的內容需要保留在企業人力資源部門中。而執行類的人事工作則是可以大規模、普遍應用的標準性服務，這類業務直接面向員工，易于集中化、統一標準，如員工的入職與離職、培訓、社保公積金的繳納以及員工人事檔案的管理等，這類重復的事務性工作可以交付給人力資源共享中心完成。

（三）重塑人力資源管理流程，實現標準統一

重塑人力資源管理流程是應用人力資源共享服務初期的重要工作。第一階段，從人事工作的職能重新劃分定位后的實際情況出發，重塑與共享模式相匹配的流程，并不斷規范、完善，避免人事工作的重復，利用信息技術構建線上人事系統，使類金融企業被統一化、標準化的共享人事服務覆蓋，在提高人事運營管理效率的同時降低人工成本。這個階段的重點在于降低企業的管理成本，在人力資源的服務效率及范圍上實現突破。第二階段，人力資源共享模式實施后，針對暴露出的問題及不足之處進行及時、適當的調整與完善，進一步改進流程，提升標準化程度。第二階段需要注重流程的改善，實現高質高效。第三階段，加大共享中心與企業及其相關業務的內部控制力度，打造管理與控制一體化的共享中心。類金融企業人力資源共享中心運營到此階段時，服務是基本職責，管控是最終目標。

四、結語

人力資源共享中心將分散、重復的事務性人事工作集中、集約處理，構建了打破空間限制的、標準化的人力資源專業服務中心。企業人力資源作為重要的發展動力來源，與類金融企業的市場競爭力及發展潛力密切相關。尤其在共享經濟的浪潮下，共享模式的人力資源管理不但可以實現內部資源的優化配置，還能提高企業的運作效率，幫助人力資源管理擺脫事務性職責，更好地履行企業戰略合作伙伴的職能定位，深入到復雜的人事管理工作中。類金融企業要以共享、開放、互惠、互利為基本宗旨，大力推進人力資源共享模式的建設。

（作者單位為中車資本控股有限公司）

[作者簡介：李春明（1982—），女，天津人，本科，經濟師（人力資源），主要研究方向：人力資源管理。]

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