以企業“奮斗者文化”促進新時代公民道德建設

無論在哪個時代，奮斗精神都是中華民族最核心的精神追求和價值取向之一。《新時代公民道德建設實施綱要》指出，要“弘揚民族精神和時代精神”，倡導“幸福源自奮斗”的精神價值，培育國民健康向上的精神狀態與行為方向。從企業角度看，隨著新時代競爭環境的日益復雜多變以及數字化時代的到來，倡導奮斗者精神、培育奮斗者文化，正成為企業重鑄競爭力的重要手段。同時，企業奮斗者文化的建設，也將在社會層面對新時代公民道德建設產生重要的推動作用。

企業語境中的“奮斗者”

從企業角度看，奮斗者文化來自華為。瀏覽有關華為企業文化的材料，關于奮斗，任正非的定義較為經典：“什么叫奮斗，為客戶創造價值的任何微小活動，以及在勞動的準備過程中，為充實提高自己而做的努力，均叫奮斗。”而關于“奮斗者”，華為似乎也沒有一個十分標準化的答案。吳春波在《華為沒有秘密2》中認為：“在華為的定義中，奮斗者的定義只有三個標準：高績效、勞動態度考核、任職資格提升。”黃衛偉在《以奮斗者為本：華為公司人力資源管理綱要》中引用任正非的觀點，從一個相反的視角闡釋了奮斗者：“每周只工作40小時，只能產生普通勞動者，不可能產生音樂家、舞蹈家、科學家、工程師、商人……如果別人喝咖啡，我們也有時間喝咖啡，我們將永遠追不上別人。”

目前，隨著華為影響力與日俱增，中國企業在學習華為的過程中，紛紛將奮斗者文化作為企業價值觀的核心取向，大力倡導奮斗精神。那么，如何定義奮斗者？綜合目前諸多企業相關材料，我們可以將奮斗者的內涵表述為以下諸方面。

目標明確，價值觀共享。首先，奮斗者既不是等待上級分配任務的員工，也不是一個得過且過的工作者，而是一個有信念、有追求、目標明確、知道自己要什么并且愿意為之付出任何努力的人，具有強烈的個人成就動機。這個目標，既包括工作過程中的具體任務目標，也包括職業生涯發展的最終目標。有了自己的目標，奮斗者最希望得到的獎勵，不再是工作中的短期收益，而是最終達成自己的目標。基于此，在工作中，他會將企業所給與的各種條件和遇到的問題，當作達成自己目標的基礎和過程，而不是約束和困難。

其次，目標明確的奮斗者，一定是有使命感、有職業責任感的人，他會在加入企業之前考察與衡量企業的價值觀是否與自己期望的一致。一旦確認自己與組織的價值觀相契合，就會在精神底層上達成與組織的共識，與企業擁有共同使命。在這樣的前提下，奮斗者會與企業長期保持戰略共識，建立起相互之間的信任。同時，奮斗者也會在工作過程中尋找價值觀趨同的工作伙伴，自覺地融入團隊之中，在充分發揮自身優勢基礎上，既出于自身考慮也出于工作需要而與團隊成員協同合作、勇于擔責，以創造最佳績效。所以，所謂價值觀共享，既指奮斗者與企業價值觀一致，也指奮斗者與團隊成員的價值觀一致。

自我驅動，自主管理。自我驅動、自主管理，實際上是上一個問題的延續。奮斗者既然有了明確的工作目標，也認同所在企業的價值觀，并且希望在工作中尋找志同道合者，那么，他們在工作中一定是“不待揚鞭自奮蹄”。美國互聯網企業奈飛公司有一條文化理念 “只雇用、獎勵和容忍完全成熟的成年人”，就是希望“尋找最好的、最具備執行力的創作者，然后給他們自由空間，讓他們可以實現自己的理想”。值得贊許的是，像海爾這樣的中國企業，已經在嘗試讓員工“自創業、自組織、自驅動”。胡泳等在《張瑞敏思考實錄》中引述張瑞敏的話說，自創業就是你自己發現市場機會并由你來創業，然后自己組織一個創業團隊，去整合全球資源，而自驅動就是所有收入都靠抓住市場機會而得，通過這樣的“三自”，最終“讓員工成為自己的CEO”。

挑戰自我，持續奮進。這一層涵義依然與前兩者聯系緊密，是明確目標和自我驅動在工作中的進一步延伸。華為的奮斗者文化首先來自對“狼”文化的闡釋，如任正非所說，企業要發展一批“狼”，有敏銳的嗅覺，有不屈不撓、奮不顧身的進攻精神，同時能夠“群體奮斗”。如果一個奮斗者目標明確，在一定程度上就可以說，他在企業工作實際上是將企業提供的條件看成一種為實現自身價值的“公共服務”，而不再僅僅是企業的員工。在這樣的前提下，奮斗者會基于自身目標，和團隊成員聚在一起，努力激發自己的工作熱情，持續奮進，不斷接受挑戰。當然，除身體上的艱苦奮斗以外，如任正非所說，思想和精神層面的艱苦奮斗更加重要，“思想上的艱苦奮斗”，是“為了比別人做得更好一點，為了得到一個科學上的突破，為了一個點的市場占有率，為了比別人價格低些……他們在精神上承受了難以想象的壓力，殫精竭慮……比起身體上的艱苦奮斗，思想上的艱苦奮斗更不被人理解，然而確有更大的價值”。

高績效主義，關鍵看結果。如前所述，華為公司關于奮斗者定義的第一條就是“高績效”，“只認功勞，不認苦勞”。如果說奮斗者內涵的前三個方面是過程，那么“高績效”就是結果。也就是說，衡量奮斗者的最終標準，是看他能否為企業（同時也是為自己）產出更高績效、最佳成果。作為一個以贏利為目的的組織，企業的績效指標至關重要，一個員工如果無法為企業創造高績效，哪怕他的目標再明確、工作再努力，也不能成為一個真正的奮斗者。因此，奮斗者要用事實說話、用結果證明，與工作中的高績效、高目標緊密相連。正如吳春波在《華為沒有秘密》中所說，華為在企業文化上堅持高績效導向，“華為不是以人為本，而是以事為本，用我們人力資源的話說就是高績效導向”，華為“把以人為本作為結果，而很多企業則把以人為本作為前提”。

培育“奮斗者文化”的路徑與方法

在基本厘清了奮斗者的內涵之后，更重要的問題是如何培育企業的奮斗者文化。所謂奮斗者文化，是指企業全體成員在日常工作中秉承的一種主流思維模式與行為方式，或者說企業工作中時時處處充滿著昂揚向上的奮斗精神，人們以奮斗為樂、為奮斗為榮。

那么，怎樣創建這樣一種讓人羨慕的文化？這就涉及企業文化建設的一般方法了。約翰·科特等在《企業文化與經營業績》中認為，企業文化是按照這樣的模式產生的：（1）企業高級管理人員制定并努力實施一種經營思想；（2）企業員工用受這種經營思想指導的行為方式開展工作；（3）企業通過運用各種措施取得成功并持續相當長一段時期；（4）企業出現企業文化，包含企業價值取向和經營策略，同時也反映了人們實施這些策略的體會。著名企業文化學者沙因在《組織文化與領導力》一書中也說：“我們最終稱之為‘文化的東西常常是植入的產物，創立者或領導者設計它們，并運用它們對群體施加影響。”基于上述，我們可以簡單描繪出奮斗者文化產生的一個基本過程：企業領導人重視和倡導奮斗精神，會努力招聘、選拔和任用那些具有奮斗精神的員工，會通過匯聚此類員工營造一種奮發向上的組織氛圍，同時在制度和機制上支持奮斗者，并最終給與卓有成效的奮斗者以物質和精神層面的激勵。長此以往，這家企業就會逐漸形成一種奮斗者文化。

領導人的作用。領導人對奮斗者文化建設的作用，包括他日常工作中重點關注和控制的問題、企業危機時刻的反應、分配稀缺資源的標準、行為榜樣的塑造、分配報酬和地位的標準等等。從整體上看，企業領導者應該成為奮斗者文化建設的首倡者、示范者、宣傳者和實踐者。領導人的這些角色，會在不同的人和不同的事情上有不同的體現。比如：亞馬遜的重要理念是“癡迷客戶”，而貝佐斯每次公開演講、接受采訪、召開內部會議幾乎都會提到亞馬遜矢志不渝地聚焦客戶的做法。吳春波《華為沒有秘密2》中記載任正非的話說：“我承諾，只要我還飛得動，就會到艱苦地區來看你們，到戰亂、瘟疫地區來陪你們。我若貪生怕死，何來讓你們去英勇奮斗……”任正非的行為，就是對奮斗者文化的真實踐行。

招聘和篩選真正的奮斗者。不可否認，不是人人都可能成為奮斗者的，相對來說，奮斗者總是少數。所以，企業要創建奮斗者文化，從而激勵更多的員工去奮斗，一個重要的前提是要招聘、識別和選拔那些真正的奮斗者，以他們的高績效工作和榜樣的力量促進企業持續成長。在這方面，國內外先進企業無一例外地在實踐著。比如：海爾以小微和創客機制吸引全世界的創業者加入。又如：谷歌會投入大量精力物色善于獨立思考的人、設定遠大的目標，他們認為，管理者“工作中最重要的事情”是招聘人才、建立偉大的團隊。亞馬遜的貝佐斯則認為，企業成敗的關鍵在于人，招募才華出眾且真正有主人翁精神的優秀人才是企業最重要的決策。

樹立榜樣，營造奮斗氛圍。樹立榜樣是企業文化建設的常規做法。特倫斯·迪爾等在《企業文化：企業生活中的禮儀與儀式》中認為，培育企業英雄有很多好處，比如：為普通員工提供榜樣的力量、表現企業獨特的魅力、樹立較高的績效標桿、激勵員工的積極性等等。總之，企業英雄會“提供一種‘組織內部的持久影響力”。在奮斗者文化建設過程中，通過樹立榜樣、弘揚奮斗精神，除了上述作用外，更為重要的是吸引更多的奮斗者和高績效者加入企業。

創建有利于奮斗者成長的制度與機制。制度會在很大程度上促進企業文化的生成，已經逐漸成為理論界與實踐界的共識。《新時代公民道德建設實施綱要》指出，在公民道德建設中要注重“發揮制度保障作用”。企業要創建有利于奮斗者成長的制度與機制，首先需要精確地了解奮斗者的工作任務與工作需求，盡可能地通過企業內外部的資源配置給與支持。其次，通過搭建平臺，為奮斗者提供更多的自由度和自主性、更靈活的組織和機制、更高的流動性及更積極的績效評價，以便讓他們的專長、興趣與工作目標和客戶的需求更好地匹配。最后，在企業內部創建良好的溝通與共享機制，全面實現資源、信息、知識與驅動等方面的共享。

給奮斗者提供恰當的回報。如同高績效是奮斗者的“標配”一樣，給與奮斗者及時和恰當的回報，是奮斗者文化形成的關鍵。只有當員工從一種文化中真真切切地感受到“收獲感”時，這種文化才可能真正形成。在這方面，華為公司無疑是中國企業的榜樣。他們的“以奮斗者為本”的企業文化十分強調價值評價，認為價值分配“要向奮斗者、貢獻者傾斜，給火車頭加滿油。我們還是要敢于打破過去的陳規陋習，敢于向優秀的奮斗者、有成功實踐者、有貢獻者傾斜。在高績效中去尋找有使命感的人”。以奮斗者為本的文化，就是倡導“不讓雷鋒吃虧”，對那些有使命感、自覺主動貢獻的人，組織不會忘記。因此，如何通過物質與精神層面、乃至創建平臺型組織引入合伙機制，促進奮斗者持續涌現，是企業奮斗者文化建設中不可或缺的要素。

“奮斗者文化”對公民道德建設的促進作用

新時代公民道德建設是一項系統工程，需要全社會各個層面在多個領域共同努力。作為社會的有機組成部分和重要“器官”，企業在現代社會扮演著越來越重要的角色，企業的行為，無論是生產經營方面的還是管理方面的，無論是好的或不好的，都會對社會道德與文化產生影響。基于此，企業奮斗者文化的建設，也將在多個層面對公民道德建設起到一定的促進作用。

首先，企業是社會的一個重要組成部分，企業文化和企業道德的建設，本身就是社會道德的一部分。奮斗者文化一旦形成，就會通過企業的經營行為、管理行為、品牌形象及員工等多種渠道自然“溢出”到社會的各個層面，對各種利益相關者產生一定的“示范效應”，從而達到引領社會良好道德風尚、促進社會層面“奮斗精神”形成的目的。

其次，奮斗者文化既是中華傳統美德，也是一種民族精神和時代精神，其豐富的精神內涵會在多方面對社會道德建設起到理念引領的作用。從奮斗者角度看，他們在奮斗過程中會展現出奮發向上、自主自強、勇于擔當和創新創造精神。從企業角度看，為了持續激發奮斗者的創業激情、創建企業群體的奮斗氛圍，需要在奮斗者的牽引機制、評價機制、激勵與動力機制等方面做大量的工作，這些工作的一個底層邏輯就是公平公正、共創共享，也就是華為所說的“不讓雷鋒吃虧”。這些來自員工個人和企業組織的理念與行為，會以多種渠道、多種形式向社會傳播，對公民道德建設產生較大的影響。

最后，與我們一般理解的道德建設不同，企業奮斗者文化的建設，除了傳統的教育、引導、氛圍營造等措施之外，更加注重制度機制的建設，同時也將物質與精神的持續激勵作為引導文化形成的重要方式。這些方法與手段，對于新時代公民道德建設有一定的啟發作用，就是道德建設要擺脫簡單的“說教”，與社會和組織的管理、激勵約束機制等緊密結合，通過公民的“榮譽感”“獲得感”等體驗，強化其遵從社會道德的意識。

王學秀，南開大學商學院副教授、博士，南開大學現代管理研究所副所長，南開大學工業文化研究中心副主任，南開大學商學院企業文化研究中心秘書長