Z銀行營銷類員工離職傾向因素研究

近年來，隨著外資銀行的全方位進入和城市商業銀行的崛起，銀行業產品同質化提高，商業銀行員工的離職事件層出不窮。特別是營銷類員工的頻繁離職，將會給所在的銀行帶來一系列的不利影響。首先，隨著營銷類員工的離職會導致大量的優質客戶會流失；其次，部分有號召力的員工的離職會帶動其他員工繼而離職，繼而降低團隊的凝聚力，增加企業的人力資源成本。

Z銀行近年來發展迅速，營銷模式發生了變化，營銷產品進一步豐富，繼而營銷類的員工工作壓力倍增，經常要加班才能完成工作。2014年以來，Z銀行營銷類員工離職比例在逐年增加。

一、員工離職傾向文獻綜述

離職傾向，是指員工所產生的離開組織的想法或者意愿。通過對離職傾向進行調查，可以在一定程度上判斷組織未來的員工離職情況。國外學術界對離職傾向的研究開始地較早。Mobley等編制的量表被廣泛應用在離職傾向的測量中。Mobley于1979年提出了離職傾向中介模型。該模型證明了工作滿意度會影響員工的離職傾向，并受到中介變量的影響。員工在對現有的工作職位分析后，如果對現有的工作職位不滿意就會產生離職意向。Mobley進一步提出該模型的擴展模型。擴展模型分析了員工自身價值觀、薪酬福利和組織目標等影響員工工作滿意度的因素，繼而導致員工離職。

圖1 Mobley中介鏈模型

Steers 和 Mowday分析了工作期望與工作價值對員工離職行為的影響，進而提出如果工作期望與工作價值的認知較高的話，員工容易產生離職行為。

圖2 Steers 和Mowday中介鏈模型

Price 在 2001年提出的 Price—Mueller 模型，總結出四大類影響離職傾向的因素即：個體變量、環境變量、結構性變量與中介和內生變量。他們認為工作單調性、薪酬、工作壓力、工作的自主權、社會支持、晉升機會、分配的公平性等均會影響離職傾向。其中，中介和內生變量包括工作滿意度、組織承諾度、工作尋找行為和留職意向。

國內學者與專家針對我國企業的情景，也對影響員工離職傾向的因素做了大量的研究。企業內部的因素，例如企業的薪酬水平、企業的內部公平等方面，對員工的離職傾向有顯著的影響。

張四龍指出當員工發現自己不適應組織安排的工作，并在一段時間后沒有得到改善，就會產生更換組織的想法。周文華針對我國壽險營銷員這一崗位進行了實證研究，發現薪酬的外部競爭性、組織內部的公平性對壽險營銷員的離職傾向有顯著影響。

二、Z銀行營銷類員工離職原因分析

通過對5位營銷類離職員工的訪談，總結出Z銀行營銷類員工的離職原因主要有以下幾個方面。第一，銀行業競爭日趨激烈，越來越嚴格的問責機制使得營銷類崗位的工作風險也較過去有所增加，因此，營銷類員工內在的抗壓能力的程度影響了員工的離職傾向。部分員工因工作壓力過大而選擇跳槽到金融業其他機構。第二，部分積累了客戶資源或者營銷技能優秀的營銷類員工成為其他同類銀行爭相邀請的對象，相較于在Z銀行等待論資排輩，跳槽為此類營銷員工提供了更好的發展空間。第三，Z銀行的薪酬績效與同行業一些薪酬領先的企業相比，尚有較大的差距。“越跳越高”可以使大部分跳槽的營銷類員工薪酬水平帶來明顯的提升。第四，部分新進員工對銀行的工作環境感到不滿。新近員工大多為應屆畢業生，Z銀行有新近員工必須至少兩年做柜員的規定。高柜柜員較為枯燥的工作可能與部分應屆畢業生的職業愿景差距較大，這也導致新入行半年到一年左右的大學生的離職傾向較高。

通過訪談，營銷類員工普遍反映在工作中存在情緒勞動的現象。任慶穎、張文勤對國外情緒勞動策略最新研究進行了評述，認為情緒勞動是指員工在工作過程中需要對自身的情緒表達進行管理，以達到符合組織要求的情緒。對于情緒勞動策略的研究，學者通常在三個維度展開研究，即表層扮演、深層扮演和自動調節。

表層扮演指的是當員工的內心真實感受和組織需要員工表達的情緒不一致時，員工僅通過調整面部表情、動作姿態或聲音語氣等表層行為，來達到組織的要求。員工表層扮演的情緒與實際內心的情緒是相反的。例如，一名銀行大堂經理表面上對顧客表現出熱情和微笑，但是該員工內心卻是冷漠甚至是憤怒。深層扮演是指員工不僅要在行為上符合組織情緒表達的要求，還要通過管理內部情緒狀態，使內心的感受與組織所要求表達的情緒相符合。例如，銀行員工經理遇到有問題的客戶時，可以通過共情深刻體會客戶的內心感受，同時在行為上體現出相應的情緒。自動調節是指員工主動自發的表現出自己真實情緒，而這種情緒也正是組織所要求的。例如，銀行員工看到收到網絡詐騙前來咨詢的大學生，自然會對該大學生表現出同情，這種同情心是一種自然反應，而不是有意識的情緒調節的結果。

三、應對策略

一是規劃薪酬福利新模式。薪酬福利結構及水平直接影響營銷類員工的工作動機和離職傾向。提高營銷類員工的基本工資水平，使其在外部薪酬市場上具有競爭力，是企業維護營銷類員工穩定性的重要舉措。其次，Z銀行應建立起更為凝練、直觀的績效薪酬制度，使績效薪酬能夠直接反映出營銷類員工的績效考核水平。使“多勞多得”的思想深入人心。最后，Z銀行應建立長效薪酬福利體系。可通過設計遞延獎金等形式，來留住人才。最后，Z銀行應優化整合福利項目，深挖員工需求，提供靈活可選擇的福利項目。

二是優化員工的晉升渠道。首先，針對Z銀行營銷類員工晉升通道單一的問題，可以擴展橫向發展通道，通過調動或競聘等不同的方式，在不同的職位、部門、分行之間，提供多元化的人才成長通道。有利于人才潛能的挖掘，促進員工為企業創造更多的價值。其次，優化績效考核管理制度，建立個人績效考核檔案，為員工的晉升提供重要的依據。最后，可在未來合適時間，對組織架構進行調整，為員工騰出發展空間。

三是創新銀行人才培養體制機制。首先，Z銀行應制定切實可行的人才培養機制，通過管培生項目、掛職鍛煉等項目，加強營銷類員工的專業風險管理能力，培養人才的核心競爭力。其次，加強后備人才庫建設。通過建立形式多樣化的后背人才庫，進行營銷類人才的甄別、儲備和培養。

四是營造和諧的工作氛圍。首先，堅持“以人為本”，營造和諧的工作氛圍。和諧工作氛圍的營造有助于塑造營銷類員工陽光心態，以及培養積極向上、進取奉獻的工作態度。充分發揮工會組織、黨團組織的作用，開展系列活動，為員工營造團結、快樂、互助的工作氛圍。其次，加強企業文化建設，持續做好企業文化的推廣與傳播，在制度建設、日常管理等工作中體現企業文化與價值觀，營造和諧的工作氛圍，從而吸引留在優秀的人才。

五是優化營銷類員工情緒勞動的方式，提倡情緒勞動中的深層行為調節策略，改善員工的工作方法，減少心理壓力及職業倦怠。管理者需做好適當的培訓，特別是針對實際工作情境的客戶模擬演練，或者采用師帶徒的方式，使營銷類員工熟悉了解工作中如何進行情緒調節。其次，管理者還可考慮利用薪酬激勵的手段，對情緒工作難度大的工作，提高激勵薪酬的工資標準，以鼓勵員工良好的運用情緒。